【正文】 建立的關(guān)鍵是要遵循基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)流程。組織發(fā)展戰(zhàn)略衡量培訓(xùn)與開發(fā)的價(jià)值培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的實(shí)施基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)的宗旨l 利用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)l 制訂開發(fā)規(guī)劃l 創(chuàng)建知識(shí)共享平臺(tái)l 增強(qiáng)顧客服務(wù)培訓(xùn)的數(shù)量l 多樣化的學(xué)習(xí)方式l 改善客戶服務(wù)l 提高員工學(xué)習(xí)的進(jìn)度l 知識(shí)共享l 使命l 價(jià)值觀l 目標(biāo)l 學(xué)習(xí)成果l 績效改進(jìn)l 減少顧客抱怨l 降低離職率l 提高員工滿意度 基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開發(fā)流程資料來源：Employee Training amp。分析需求需求排序定義培訓(xùn)目標(biāo)甄選培訓(xùn)者培訓(xùn)課程開發(fā)選擇實(shí)施方法與技術(shù)準(zhǔn)備教材培訓(xùn)課程計(jì)劃表計(jì)劃實(shí)行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇評(píng)估方案選擇執(zhí)行評(píng)估方案結(jié)果解釋需求分析設(shè)計(jì)與執(zhí)行效果評(píng)估圖28 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)實(shí)施過程模型資料來源：Desimone amp。像美國通用電氣公司每年用于員工培訓(xùn)和管理開發(fā)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，占到其工資總額的3%5%左右。美國麻省理工學(xué)院的圣吉教授認(rèn)為：今后最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)的更快。因此，學(xué)習(xí)型組織是一種具有促進(jìn)學(xué)習(xí)，提高適應(yīng)能力和變革能力的組織形式。4. 培訓(xùn)內(nèi)容從單一的職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向全方位培訓(xùn)。 我們的培訓(xùn)投入究竟給企業(yè)帶來了什么？。 大量的培訓(xùn)資金投入，培養(yǎng)的人才卻留不住。（一）培訓(xùn)需求分析的層次對(duì)于培訓(xùn)需求層次的劃分有許多不同的方式，許多學(xué)者主張利用三層次分析法進(jìn)行需求分析，三個(gè)層次分別是組織分析、任務(wù)分析、人員分析。下面的培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程模型能夠很好地說明需求分析的全過程（）。l 費(fèi)時(shí)l 不易量化分析l 需要熟練的訪談技巧團(tuán)隊(duì)討論法類似與面對(duì)面訪談。2. 戰(zhàn)略/組織層面分析的流程進(jìn)行組織分析時(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手，才能為企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目提供極其重要的信息：明確組織目標(biāo)。3. 進(jìn)行戰(zhàn)略/組織層面分析時(shí)需要考慮的問題在進(jìn)行組織分析時(shí)我們可以利用下面的問題清單，來獲得有關(guān)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源方面的信息。案例1 – 摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的靈活定位企業(yè)大學(xué)的代表摩托羅拉大學(xué)，在定位自身的角色時(shí)，充分配合企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段的需求，按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求規(guī)劃自身作為組織學(xué)習(xí)開發(fā)系統(tǒng)的工作目標(biāo)，輔助企業(yè)的在其所處的階段完成人力資源開發(fā)的要求。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點(diǎn)了解實(shí)際的工作績效，分析績效問題，并力求改進(jìn)資料來源：Adapted from . Moore amp。 描述工作中應(yīng)該做的事。1. 任務(wù)分析的信息來源有關(guān)任務(wù)分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？ 明確指出了任務(wù)需求分析的信息來源。通過從總體上評(píng)估個(gè)體員工的績效，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類?？冃гu(píng)估并不是一項(xiàng)簡單的工作，把績效評(píng)估作為需求分析的一種工具，需要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列復(fù)雜的判斷。 人員需求分析可利用的信資源人員分析的信息來源對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的意義 績效評(píng)估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿情緒、浪費(fèi)、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶投訴）從這些信息中可以看到員工在工作中的長處和短處以及有待改進(jìn)的地方。缺點(diǎn)是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會(huì)導(dǎo)致一些偏差測(cè)驗(yàn)（工作知識(shí)、技能、成就）可以使用自行編制的測(cè)驗(yàn)或標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)。這種績效和潛能評(píng)價(jià)體系對(duì)實(shí)現(xiàn)組織大的目標(biāo)來說是非常關(guān)鍵資料來源：M. L. Moore amp。領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力核心能力，能力模型涵蓋三個(gè)方面的能力體系：1. 核心能力：為使組織成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)員工都必須具備的組織核心行為能力；2. 專業(yè)能力：某一崗位職級(jí)或某一崗位所需要的特定的專業(yè)能力；3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：不同職位/級(jí)別所需要的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。從總體上看，以能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)需求分析過程包括以下幾個(gè)步驟 ：（1） 能力：包含各種明確的或較為抽象的能力（2） 能力標(biāo)準(zhǔn)：在評(píng)估計(jì)劃、方法或管理上具有明確的意義；（3） 能力的關(guān)鍵行為指標(biāo)：判斷能力水平的關(guān)鍵要素（4） 評(píng)估計(jì)劃：為課程開發(fā)過程或基準(zhǔn)設(shè)定的一部分（5） 測(cè)試過程：選擇開發(fā)技術(shù)、紀(jì)錄評(píng)估系統(tǒng)、管理評(píng)估過程；（6） 實(shí)施評(píng)估：進(jìn)行反思并運(yùn)用其他的評(píng)價(jià)技術(shù)，在評(píng)價(jià)過程中不斷修正評(píng)估手段；（7） 處理評(píng)估結(jié)果、記錄和報(bào)告結(jié)果：管理整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，重視評(píng)估結(jié)果的記錄與報(bào)告。 3培訓(xùn)與開發(fā)的設(shè)計(jì)和實(shí)施（一）培訓(xùn)的分類在進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)的設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要明確培訓(xùn)的受眾群體，即培訓(xùn)對(duì)象。主要是向新員工介紹他們工作職責(zé)、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。該培訓(xùn)通常根據(jù)人員增長速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參加。在先進(jìn)的培訓(xùn)體系中，管理人才梯隊(duì)的培訓(xùn)項(xiàng)目是一系列、分層級(jí)、較為固定的成套培訓(xùn)，其目的是幫助這些管理后備隊(duì)伍提前做好在未來崗位任職的準(zhǔn)備，盡快發(fā)揮管理作用。（見《企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐》） 技術(shù)專家培養(yǎng)技術(shù)專家是組織發(fā)展中專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的核心人員，技術(shù)專家的培養(yǎng)在各個(gè)不同的組織甚至不同的專業(yè)部門都是有各自的特點(diǎn)的。員工績效改進(jìn)除了新員工和關(guān)鍵人才這些特別人群以外，組織中更大的群體是保持在原崗位的員工，組織對(duì)他們的需求是工作績效的提升，而他們的個(gè)體需求是在組織中尋求自我成長和發(fā)展。結(jié)合員工績效的評(píng)價(jià)結(jié)果和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不僅員工和他的主管共同選擇培訓(xùn)的內(nèi)容和方式，制定該員工的個(gè)人培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，同時(shí)組織在分析了績效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓(xùn)規(guī)劃以提高組織績效。此類培訓(xùn)主要涵蓋了從溝通、時(shí)間管理，到人員管理、戰(zhàn)略分析等廣泛的內(nèi)容。按照外部培訓(xùn)對(duì)象對(duì)組織業(yè)務(wù)關(guān)系的直接性和間接性，外部培訓(xùn)可以分為：針對(duì)客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供的培訓(xùn)針對(duì)客戶的培訓(xùn)通常是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容，隨著產(chǎn)品或服務(wù)的更新而提供，同時(shí)兼具市場(chǎng)推廣和客戶關(guān)系維護(hù)的功能。對(duì)外的公眾培訓(xùn)隨著組織管理水平的日臻成熟，和組織在市場(chǎng)戰(zhàn)略上的需要，一種針對(duì)自身業(yè)務(wù)非直接相關(guān)者的培訓(xùn)開始出現(xiàn)，這種看似“公益”類的培訓(xùn)，實(shí)際上是以組織本身成熟的管理經(jīng)驗(yàn)作為組織文化的載體，通過培訓(xùn)（通常是管理類培訓(xùn)）向更多的企業(yè)管理者進(jìn)行滲透，從而潛移默化的培養(yǎng)出更多的認(rèn)同該組織產(chǎn)品和理念的群體，進(jìn)而擴(kuò)大組織的知名度和影響力。但事實(shí)上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培訓(xùn)類型和需求。內(nèi)外部聯(lián)合開發(fā)通常有兩種方式：一是把外部優(yōu)秀的課程資源進(jìn)行客制化，改造成適用于組織的內(nèi)容，；二是借助外部機(jī)構(gòu)已有的研究基礎(chǔ)，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)適合組織的課程。但是這些課程通常由內(nèi)部人員講授，因此后期的投入會(huì)很少，從長期成本看很有優(yōu)勢(shì)。組織需要具備培訓(xùn)課程開發(fā)能力的人員，同時(shí)需要組織內(nèi)部各個(gè)部門的全力配合和協(xié)作，經(jīng)過較長時(shí)間的研究并逐步改進(jìn)，才能形成成熟的培訓(xùn)課程，因此對(duì)組織內(nèi)的人員能力、資金、管理協(xié)作能力等方面有很高的要求，難度是很大的。但是通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員和組織本身的精力、能力和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的把握，其適用性從長期角度看可能會(huì)有局限性，需要定期的調(diào)整和優(yōu)化。多種不同形式的學(xué)習(xí)方法越來越多地被人們采用，在組織中從不同的角度發(fā)揮作用。在職培訓(xùn)培訓(xùn)與人員的開發(fā)越來越注重知識(shí)與實(shí)際工作技能的結(jié)合，而知識(shí)轉(zhuǎn)化成實(shí)際工作能力的過程，只通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)是難以達(dá)到的，在這種趨勢(shì)下，各種形式的在職培訓(xùn)發(fā)揮了突出的作用。這種新的學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式確實(shí)能夠大幅降低培訓(xùn)的成本，提高培訓(xùn)的效益，從而在大中型企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)可以分為很多類型，但是不同的學(xué)習(xí)類型應(yīng)該采取不同的學(xué)習(xí)方法，從所要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)劃分，學(xué)習(xí)可以分為：記憶類、理解類、行為類。 選擇時(shí)考慮到培訓(xùn)對(duì)象的自身特點(diǎn)；?；ㄆ煦y行就是充分利用了電子化學(xué)習(xí)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，有效的提高培訓(xùn)的收益。 在選擇培訓(xùn)項(xiàng)目外包機(jī)構(gòu)之前需要考慮的因素專業(yè)知識(shí)組織內(nèi)部是否缺乏設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)、知識(shí)和能力。課程內(nèi)容如果課程內(nèi)容涉及企業(yè)核心機(jī)密或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的話，那么人力資源開發(fā)部門應(yīng)使用企業(yè)內(nèi)部人員作為培訓(xùn)教師，開展企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。資料來源：. Carnevale, L. J. Gainer, J. Villet, amp。目前我國的信用機(jī)制遠(yuǎn)未完善，因此，企業(yè)在選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的時(shí)候，首先要考察其資信情況。 就是每個(gè)環(huán)節(jié)中的所涉及的關(guān)鍵問題。 對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容l 供應(yīng)商的聲望組織都希望與在該領(lǐng)域中享有良好聲譽(yù)的供應(yīng)商合作。因此，要求對(duì)方提供信用證明。它應(yīng)當(dāng)擁有一個(gè)招聘和培訓(xùn)自己的員工的系統(tǒng)，以保證能快速補(bǔ)充新人。l 相關(guān)的數(shù)據(jù)資料該供應(yīng)商是否對(duì)你的項(xiàng)目計(jì)劃書要求做出了正確和簡潔的回復(fù)？他是否提供了不相關(guān)的信息（這種信息大多是沒有價(jià)值并且瀏覽起來耗費(fèi)時(shí)間的）？這可以告訴你某些有關(guān)該供應(yīng)商專業(yè)及業(yè)務(wù)活動(dòng)水平的情況。協(xié)商階段主要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在建立一種積極的合作關(guān)系上。(a) (b)反映了學(xué)習(xí)系統(tǒng)在組織中所處的角色：前期資金投入企業(yè)大學(xué)企業(yè)商學(xué)院企業(yè)學(xué)習(xí)中心企業(yè)培訓(xùn)部門著重企業(yè)著重個(gè)人多少(b)員工個(gè)人能力的提升企業(yè)整體能力的提升解決實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)問題全面提高人員素質(zhì)1. 培訓(xùn)部門作用與特點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工以自學(xué)為主，以團(tuán)隊(duì)作為主體客戶，要求學(xué)員主動(dòng)學(xué)習(xí) 配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)文化 盈利成為其中的目標(biāo)之一因此，人力資源開發(fā)職能的完成將依賴于一個(gè)精簡、高效的人力資源開發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)。該模式中的培訓(xùn)者必須了解經(jīng)營需要并不斷更新培訓(xùn)課程和內(nèi)容。這些專家負(fù)責(zé)開發(fā)、管理和修訂培訓(xùn)項(xiàng)目。企業(yè)辦學(xué)模式是一種剛剛興起的組建人力資源部門的模式，它與其他模式的不同之處在于它的客戶群不僅包括雇員和經(jīng)理，還包括公司的外部客戶。虛擬人力資源開發(fā)組織的運(yùn)作應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：（1）雇員對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；（2）最有效的學(xué)習(xí)是在工作當(dāng)中進(jìn)行的，而不是在課堂上；（3）為順利實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，上級(jí)主管對(duì)受訓(xùn)者的支持至關(guān)重要。a) 高層領(lǐng)導(dǎo) 提供培訓(xùn)與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓(xùn)工作的有效推行； 提供行政上的監(jiān)控； 提供權(quán)利上的保障，以確保培訓(xùn)管理的權(quán)威性； 提昌和建立適合培訓(xùn)的企業(yè)文化； 對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的理解和支持等。c) 各部門領(lǐng)導(dǎo) 確保培訓(xùn)與開發(fā)工作的順利進(jìn)行； 鼓勵(lì)所屬員工自我開發(fā)； 安排時(shí)間和機(jī)會(huì)讓員工去實(shí)踐自我發(fā)展； 實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)； 對(duì)所屬人員進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)需求評(píng)估，并制訂所屬人員的培訓(xùn)和職業(yè)開發(fā) 對(duì)培訓(xùn)政策和策略，以及對(duì)培訓(xùn)需求、程序和資源（時(shí)間、權(quán)利）方面的支持等。企業(yè)中的許多人員都要承擔(dān)人力資源開發(fā)的職責(zé)，但人力資源開發(fā)經(jīng)理對(duì)整體的人力資源開發(fā)活動(dòng)承擔(dān)更為重要的責(zé)任。我國的人力資源開發(fā)經(jīng)理們正在努力朝著人力資源開發(fā)管理的職業(yè)化方向發(fā)展。 列出了這些角色和能力要求。指導(dǎo)教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導(dǎo)、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備和組織團(tuán)隊(duì)的能力。貝爾特認(rèn)為人力資源開發(fā)人員主要承擔(dān)五個(gè)重要角色（）。 是否有高層管理者的支持，以及是否可以確保資金投入。 在以往的學(xué)習(xí)中是否由于培訓(xùn)差旅和相關(guān)費(fèi)用給學(xué)習(xí)者（培訓(xùn)參加者）帶來困擾和不便 。Oracle、Peoplesoft和 SAP現(xiàn)在都有比較成熟的產(chǎn)品。由于學(xué)習(xí)更加有目的性，更多地與績效改善和人員開發(fā)相結(jié)合，在系統(tǒng)上，組織會(huì)更關(guān)心如何將學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)與他們的人力資源管理流程更精密地聯(lián)系在一起，使人力資源管理與開發(fā)成為一個(gè)有機(jī)的整體而發(fā)揮作用。案例5 – 大通曼哈頓銀行培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。（一）培訓(xùn)效果評(píng)估的發(fā)展階段根據(jù)戈?duì)査固沟难芯烤C述，培訓(xùn)效果評(píng)估的發(fā)展歷程大致分為以下四個(gè)階段。但是由于現(xiàn)實(shí)條件的限制（比如時(shí)間、資源的限制，以及無法隨即選取被試或設(shè)置不接受培訓(xùn)的控制組），使評(píng)估在運(yùn)用這些方法時(shí)遇到了很大的困難，從而使評(píng)估工作受挫。獲得有效的評(píng)估方法對(duì)組織、培訓(xùn)者或人力資源開發(fā)人員以及受訓(xùn)者都受益匪淺。只有通過評(píng)估，大家才能了解某個(gè)人力資源開發(fā)項(xiàng)目是否達(dá)到了它的目標(biāo)。盡管這兩個(gè)評(píng)估模型有如此明顯而重要的區(qū)別，但依然要注意的是，不是每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目或者所有的組織都適合實(shí)行五個(gè)層次的評(píng)估，隨著評(píng)估層次的深入，相應(yīng)的難度和費(fèi)用也會(huì)增加，尤其是投資回報(bào)分析，需要大量的時(shí)間和資源的投入。 培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目多大程度上滿足組織的目標(biāo)。 管理層關(guān)注的程度： 建議評(píng)估目標(biāo)比例評(píng)估層次評(píng)估指標(biāo)建議比例一級(jí)參與者反饋、滿意度100%二級(jí)學(xué)習(xí)效果70%三級(jí)應(yīng)用與實(shí)施30%四級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)的影響力20%五級(jí)投資回報(bào)率510%（四）培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化，就是指受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中所獲得知識(shí)、技能、行為和態(tài)度運(yùn)用于工作當(dāng)中，從而使培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目發(fā)揮其最大價(jià)值的過程。通過對(duì)這三種理論的了解和運(yùn)用，可以提高組織培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化的能力。培訓(xùn)產(chǎn)出轉(zhuǎn)化條件培訓(xùn)產(chǎn)出培訓(xùn)投入受訓(xùn)者特征。 應(yīng)用轉(zhuǎn)化理念。 執(zhí)行機(jī)會(huì)。其中，有兩個(gè)主要變量影響學(xué)習(xí)效果：受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和所具備的能力。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的條件是學(xué)習(xí)與保存。A. 學(xué)習(xí)成果的維持是指對(duì)在從培訓(xùn)結(jié)束后到將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于工作這段時(shí)間里，受訓(xùn)者對(duì)相關(guān)知識(shí)和技能的牢記程度，即長時(shí)間持續(xù)應(yīng)用新獲得能力的過程。在培訓(xùn)開始前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)該分析關(guān)鍵人員（管理者、培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和受訓(xùn)者的同事）在培訓(xùn)中應(yīng)該做的工作，建立促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素。內(nèi)容型理論則試圖挖掘出那些能夠激勵(lì)人的具體因素，如麥克里蘭的需求理論。第三是讓學(xué)員在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)宣讀自己的“行動(dòng)計(jì)劃