【正文】 經(jīng)理匯報工作的一種模式。如果培訓需求發(fā)生了變化，似的組織內(nèi)部不能提供培訓，那么組織就要借助外部專家的力量。下面將介紹五種典型的人力資源開發(fā)職能部門的組建模式。 適用于企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定、資金雄厚的企業(yè)案例4 – 企業(yè)大學運作的優(yōu)秀實踐企業(yè)大學作為當今企業(yè)運作他們的學習機構的新型模式，獲得了越來越多的企業(yè)的關注。 要求比企業(yè)大學更快的投資回報4. 企業(yè)大學作用與特點： 培訓工作一般通過網(wǎng)絡進行 主要強調技能類培訓，以內(nèi)部培訓為主既要以信任為基礎，有要制定使雙方受益的協(xié)議條款，這才能形成一種共贏的局面。l 時間選擇和承諾你是否覺得該供應商能夠滿足你對時間和工作量的要求？你是否認為該供應商能履行諾言？當選定了一家比較理想的培訓供應商后，與供應商簽訂合同是在任何外包計劃的最重要內(nèi)容。l 共享價值觀培訓供應商應當理解你組織的價值觀和文化。l 培訓經(jīng)驗培訓供應商的以往經(jīng)驗應當能說明它是否能夠在確定的時間表內(nèi)提供本組織所需要的培訓。因此要取得一份能夠證明其聲望的人員名單并進行全面的審核。第一步驟做培訓外包決定第二步驟決定將哪些培訓職能外包出去（全部或部分）第三步驟起草培訓項目計劃書內(nèi)容要求第八步驟在公司內(nèi)就培訓外包決策進行溝通第七步驟評審、談判和簽訂合同第九步驟跟蹤監(jiān)控培訓項目質量第六步驟選定培訓項目外包供應商第四步驟甄選服務供應商并寄送項目計劃書第五步驟對各服務供應商項目計劃書進行回復與評價 培訓職能外包的九個環(huán)節(jié)2. 甄選外部培訓供應商的標準為了取得成功，建立一系列挑選外部培訓供應商的標準非常重要，組織可以根據(jù)自身的特定需求來考察培訓供應商在設計和實施培訓方面有哪些經(jīng)驗；該組織的人員任職資格要求；查看他們曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目；請他們提供一些你所服務過的客戶的參考資料，并提供證據(jù)證明他們提供的培訓項目是卓有成效的。另外，企業(yè)組織的某些培訓活動最后需要得到有關部門的認可，因此，企業(yè)應更加認真地研究培訓機構有無行業(yè)主管部門的批準的資質條件。 S. L. Holland (1990). Training Partnership: Linking Employers and Providers. Alexandria, VA: American Society for Training and Development, 6.一旦組織決定從外部采購人力資源開發(fā)項目或其中一部分，那么接下來的問題就是選擇培訓供應商了。成本人力資源開發(fā)部門通常會考慮成本問題，并且會將成本與其他問題結合起來考慮。時機現(xiàn)在是否是聘請外界專業(yè)機構的最適當時機。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）（四）培訓與開發(fā)的外包技術人力資源培訓與開發(fā)外包，是指組織將本來由內(nèi)部人力資源開發(fā)部門行使的部分或者全部人力資源培訓與開發(fā)職能以委托或代理的形式交給組織外部的專業(yè)機構來完成的一種模式，從而使人力資源開發(fā)部門的職能和人員能夠得以精簡。 培訓技術要與培訓對象機構文化相適應；。從學習的內(nèi)容來劃分，學習又可以分為：知識類、技能類、思維類和觀念類。電子化培訓的形式包括遠程教育、網(wǎng)上課程等。常用的在職培訓方式包括崗位輪換、上崗鍛煉等，實際上都是給員工更多的機會參與工作實踐以加快履崗能力的提升和拓展職業(yè)發(fā)展領域。主要的形式包括：工作導師工作導師類似于傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，現(xiàn)今在組織中成為輔助人員發(fā)展的有效方法。聯(lián)合開發(fā)是對已有的較成熟的課程進行優(yōu)化，使之符合組織現(xiàn)階段和未來的發(fā)展需要，因此，這種方法開發(fā)出來的課程對組織的適用性是很強的，同時也兼?zhèn)淞艘欢ǖ南冗M性。組織首先要選擇外部優(yōu)秀的培訓資源，同時在聯(lián)合開發(fā)或客制化的過程中需要把握課程開發(fā)的質量和課程對組織需求的適用度，難度盡管小于獨力開發(fā)的方式，但是依然要求組織內(nèi)部參與開發(fā)的人員對組織本身和培訓工作有深入的知識和了解。由于課程開發(fā)是在一定基礎上進行的，相對的成本投入沒有完全獨立開發(fā)方式那么大，但是開發(fā)出來的成果卻同樣很符合組織的特點和需求，可以長期使用，因此長期看成本很有優(yōu)勢。這兩種方式不是全新的創(chuàng)造，周期相對不太長。、開發(fā)成本、難易程度、適用性等方面，對三種開發(fā)方式進行比較分析。實施這種培訓首先需要自身有非常成熟而且獨到的管理體系或理念，并開發(fā)成相應的培訓內(nèi)容；再者，此類培訓先期投入較大，但是帶來的影響是長遠的。為業(yè)務伙伴準備的培訓則更多樣化一些，當為上游企業(yè)提供培訓時，主要側重于產(chǎn)品標準要求、供應鏈的管理等方面；在為下游業(yè)務伙伴設計培訓時，主要則為品牌管理、營銷管理、風險控制等內(nèi)容。隨著員工在組織中的職業(yè)發(fā)展，針對管理能力提升的培訓是貫徹始終的。 管理/領導力管理能力并不僅僅適用于組織中的管理角色，也適用于不承擔管理職能的個體。因此，針對全體員工績效改進的培訓成為組織長期的工作。技術專家的內(nèi)部培養(yǎng)一般周期較長，相對于管理人才培養(yǎng)來說，技術專家培訓的資源較少，往往需要組織內(nèi)部自我開發(fā)。此類培訓項目主要側重于管理能力和領導能力的培養(yǎng)，同時涵蓋幫助這些管理后備隊伍盡快轉換角色的培訓內(nèi)容。關鍵人才的培養(yǎng)關鍵人才是組織中重點關注的群體，是重點培養(yǎng)和開發(fā)的人員。新員工入職培訓的目的包括：向新員工介紹本組織和各崗位的有關信息，培訓必要的安全和工作技能，討論員工必須具有的工作態(tài)度，讓員工理解組織規(guī)范和流程，澄清在工作組織中管理者和員工的角色。然后根據(jù)培訓對象的不同對培訓進行分類規(guī)劃。例如美國聯(lián)邦人事管理局開發(fā)出的公務員勝任力矩陣（ 所示），說明了公務員無論在哪一個層級都必須具備的基本能力，而基層、中層、高層除了具備較低層級主管人員所具備的能力外，各層級還需具備較低層級需要具備的其他能力。在培訓開發(fā)系統(tǒng)中，能力模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，已確定員工現(xiàn)有的能力，同時發(fā)現(xiàn)員工需要學習和發(fā)展哪些能力。 P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 539540.（五）能力模型與培訓開發(fā)能力是任何個人所具備的可以被測量的特質，可以使表現(xiàn)平庸的和表現(xiàn)優(yōu)秀的員工之間有明顯的區(qū)分。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關的素質態(tài)度調查針對個人進行。可以從這些信息中發(fā)現(xiàn)績效差距。在個體需求分析過程中的績效評估模式應該遵循下列步驟進行（）：– 進行全面準確的績效評估或獲取這方面的現(xiàn)有資料；– 確認員工行為、特質與理想的績效標準之間的差距；– 確認差距來源，可能涉及整合組織分析、任務分析和個體的技術能力方面的資料；– 選擇恰當?shù)母深A措施以消除差距。診斷性人員分析用來尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因。 任務需求分析的信息來源任務分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)的意義1．工作說明書描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準2．人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務，可以明確任職者所需要具備的知識、技術、能力以及其他素質特征3．績效標準明確完成工作任務的目標及其衡量標準4．執(zhí)行具體的工作任務確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大5．觀察抽樣了解工作的實際情況6．查閱相關文獻（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實際的、特定組織環(huán)境或績效標準無法比較的情況7．訪談（任職者、主管人員、高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關的問題充分了解培訓需求問題8．培訓委員會或專題討論會議可以提供一些關于培訓需求的看法與要求9．分析工作中出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環(huán)境因素3. 人員分析2. 人員分析的內(nèi)涵人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務的情況，如果希望進一步改善員工的績效情況，就必須分析他所具備的知識、技術、能力是否足夠，著重于分析組織成員目前所需具備的知識、技術、能力程度。 描述工作中實際在做的事– 分析工作中所需的知識、技能、態(tài)度以及其他素質特征。 P. Dutton (1978). Training Needs Analysis: Review and Critique. Academy of Management Review, 3, pp. 534535.2. 任務分析4. 任務分析的內(nèi)涵任務分析是指系統(tǒng)地收集關于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）e) 戰(zhàn)略/組織層面分析的信息來源 是可用于戰(zhàn)略/組織層面培訓需求分析的信息來源，這些信息來源包括：組織目標信息、人力資源儲備信息、技能儲備信息、組織氛圍指數(shù)等。 列舉了其中的部分問題。了解組織資源?？梢杂糜谌蝿辗治?、團隊問題分析、團隊目標設定或其他關于團隊的任務或主題l 可以當場匯總不同的意見l 討論后最后決定能夠獲得支持l 建立分享機制l 費時l 難以量化分析l 可能出現(xiàn)討論不充分測驗法類似與觀察法。組織支持人員分析培訓項目的投入、設計和評估任務分析組織分析需求分析人員分析任務分析、KSA 分析 選擇方法確定目標職位任務描述任務聚類確定需求分析的對象明確組織發(fā)展的目標贏得高層管理者支持明確外部的限制條件組建對外聯(lián)絡小組開發(fā)技術、知識和能力確定聯(lián)系點確定相關 任務和KSA確定培訓氛圍與其他關鍵成員建立聯(lián)系預先考慮的問題將相關的KSA與任務相聯(lián)系草擬一份計劃書 培訓與開發(fā)需求分析過程模型資料來源：Irwin L. Goldstein, Training in Organizations, , Brooks/Cole Publishing Company, 1993（三）培訓需求分析的技術方法培訓需求分析的方法有很多種，包括行為觀察法、績效評估法、面談法、調查問卷等等。培訓需求分析的三大層次并不是截然分開的，而是相互關聯(lián)、相互交叉、不可分割的。這些企業(yè)或多或少會面臨的問題，實際上涵蓋了企業(yè)培訓開發(fā)體系建設和運行的幾個關鍵方面，即：1. 培訓與開發(fā)的目標，即培訓的需求分析2. 培訓與開發(fā)的設計和實施3. 培訓管理體系的建設4. 培訓效果的評價與轉化5. 員工職業(yè)生涯的開發(fā)在以下的內(nèi)容里，將針對以上五個方面，就培訓與開發(fā)體系的發(fā)展趨勢和優(yōu)秀實踐進行詳細地介紹。 培訓究竟是激勵優(yōu)秀人員的方法，還應該是幫助員工進行績效改進的手段？。5. 培訓與開發(fā)部門將推動組織對知識的管理。（三）培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢隨著培訓技術和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓與開發(fā)上也逐步呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢：1. 培訓與開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務部門的合作伙伴。因此，建立“學習型組織”，加大人力資源開發(fā)，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的生存發(fā)展的必經(jīng)之路。并且大多數(shù)的培訓項目旨在改進工作所必需的操作技能。 Harris, Human Resource Development, , 2002 by Harcourt College Publishers.（二）學習型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢所在隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資本對于促進經(jīng)濟增長的貢獻日益突出，已經(jīng)成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最主要來源。 Development, third edition, Raymond , .在培訓與開發(fā)活動的實施階段，主要應遵循以下流程。 闡述了基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)的流程。它是確保個人職業(yè)目標與整個組織的目標一致的基礎上，以期實現(xiàn)個人與組織需求之見的最佳匹配。人力資源開發(fā)包括培訓與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)與組織發(fā)展。 （三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟 48167。 （四）培訓開發(fā)成果的轉化 42167。 案例5 – 大通曼哈頓銀行培訓的成功經(jīng)驗 385. 培訓效果的評估 39167。 案例4 – 企業(yè)大學運作的優(yōu)秀實踐 30167。 （三）培訓開發(fā)實施方式的變化 23167。 （五）能力模型與培訓開發(fā) 163. 培訓與開發(fā)的設計和實施 19167。 （一）培訓需求分析的層次 6167。2006年2月企業(yè)培訓與開發(fā)先進理論和實踐報告（修訂稿） 企業(yè)培訓先進理論和實踐報告中國建設銀行深化人力資源管理改革項目目錄1. 組織中的人力資源開發(fā) 1167。 （三）培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢 42. 培訓與開發(fā)的目標 6167。 案例1 – 摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位 10167。 （二）培訓內(nèi)容的開發(fā)方式 21167。 （一）培訓開發(fā)部門在組織中的位置 29167。 （四）系統(tǒng)配套 36167。 （三）培訓效果評估模型 40167。 （二）個人導向與組織導向的職業(yè)生涯管理模型 46167。 案例7 – 花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化 607. 參考書目 I60Mercer Human Resource Consulting 1組織中的人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)是指有組織設計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前或未來工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。培訓 目前的工作開發(fā) 未來的工作 培訓與開發(fā)的區(qū)別2. 職業(yè)開發(fā)是人力資源開發(fā)的第二個組成部分。（一）基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)在任何組織中，有效的培訓體系