【正文】 企業(yè)為了生存并獲致持續(xù)及所需的報酬，它最重要的社會責(zé)任就是賺錢，其重要性超乎一切。其真正的原因是他在完成接球的動作前就已經(jīng)開始籌劃并構(gòu)思下一步該如何傳球？該把球傳至何處？傳給誰較好？反復(fù)思索這些問題終于因而分心，導(dǎo)致無法接到球。它是一個百分比，等于公司所賺的利益除以公司的投資金額，要想增加這百分比只有從增加分子（所賺利潤）或減少分母（投資金額）著手。 至于一個公司能容許多少錯誤及公司老板的期望，不是本章研究的范圍，暫且擱下不談，我回到原來的話題。魯斯與漢克 一個人可以儲存無數(shù)的維他命供自己服用，想存多少，就存多少。還有些人把“計劃”當(dāng)成擋箭牌，動不動就說：“別急，現(xiàn)在還在審慎的規(guī)劃中，稍安勿躁！”而他自己卻兀自摸魚胡混，這些都不是本文所指的特例。雖然他們?nèi)孕枰悴粩嗟丶?，但卻會逐漸了解并體認(rèn)到這項改變的重要性與迫切性。公司如果不力求精進(jìn)的話，它馬上就會通步，甚至覆亡。唯有經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃的企劃案，在執(zhí)行階段才可通暢無阻，它雖然曠日費時，但卻十分值得，總比在執(zhí)行階段時由于規(guī)劃不夠周詳而漏洞百出要好得多，對公司老板如此，對公司如此，對你亦是如此。 所以，你的目標(biāo)就是將這些在規(guī)劃與實行中的企劃案，好好做個安排，謹(jǐn)慎地訂出各個企劃案的完成日期。當(dāng)然你無法獨力完成，因此必須激勵你的屬一們共同努力以赴，達(dá)到這個目標(biāo)。假如你不能滿足他們這“三個”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽到一些公司高級主管常把提高工作士氣與增加市場占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場銷售或加強(qiáng)什么，不一而足。如果工程部門只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門是否正常，或有必要做某些更改的措施。說得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。這些“控制查核點”必須能反映出整個作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無誤，而這一個特定功能也可延伸至二、三個其他的功能。 12．先緊事松，先嚴(yán)后寬 當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時，必須嚴(yán)格訂立。同時，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時間，還有他們的績效如何，也由他們自己口中說出時，會更具有說服力。有“效果”可以說就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個“目標(biāo)”只有一個或是幾個性質(zhì)似的多個目標(biāo)，但是達(dá)成這個“目標(biāo)”的方法卻是很多。你千萬別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對象，大不了在報告上寫：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒有上級了，你的責(zé)任很簡單，只須講求你的績效，包括公司利潤、每股股利以及投資報酬率另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。 如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時，你也會被別人認(rèn)定是個不稱職的總經(jīng)理。 ● 不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來增加股東股利。 你可以“始于所發(fā)始，止于不可止”，也可以從頭到尾，巨細(xì)靡遺地去讀它。如果不這樣的話，你會發(fā)現(xiàn)下一個找出路的就是閣下您自己。事實上，除了少數(shù)例外，一般人絕大多數(shù)都適合被領(lǐng)導(dǎo)，每個人也都需要一個領(lǐng)導(dǎo)者。如果你能掌握重點并運用自如，便能在最少的時間內(nèi)，獲得最大的效果。 如果你是位胸懷大志，力爭上游的有為青年；或者你是位受過嚴(yán)格訓(xùn)練，深具專業(yè)素養(yǎng)的管理階層；甚至你已是位攀上企業(yè)巔峰的總經(jīng)理，想更有效地提升企業(yè)的動作效率，那么熟讀本書，將對你制訂規(guī)劃、執(zhí)行決策的正確性，有無限的裨益?；蛟S有人認(rèn)為每個人都渴望自由、不受拘束、不愿被管，但是那也只是在每一件事都十分順利時；風(fēng)調(diào)雨順、國泰民安，試想真正有這個時候嗎？我想只要有一點點烏云出現(xiàn)，每一個人都會積極地尋 求庇護(hù)。 另外，還有一個可能發(fā)生的錯誤你不可不察，那就是一大堆的教育與訓(xùn)練不但對你無益，甚至還有可能是扼殺你前途的劊子手。但是我建議各位可先瀏覽一下目錄，找出幾個引起你興趣的題目，然后再仔細(xì)研讀，這樣你就可以從中汲取到你所需要的部分了。 只要你的思維與行事愈來愈像個總經(jīng)理時，將來這個職位也是非你莫屬，屆時你準(zhǔn)備接受更多的挑戰(zhàn)吧！ 3．千萬別縱容表現(xiàn)不佳的人 如果你是公司的總經(jīng)理，你 的責(zé)任就是完成董事會所交付給你的使命。 4．對于一些尚有轉(zhuǎn)圜余地地決策應(yīng)盡速提出 明確地告示某些決策時，常會帶給我們無窮的煩惱；所以我們必須學(xué)習(xí)區(qū)分這些決策，何者為尚有轉(zhuǎn)圜的余地，以及何者命令下達(dá)后就必須貫徹到底絕不可變 更。 因為時間是無情的，也是我們最重要的“資產(chǎn)”，所以你必須把問題按照輕重加以明確且清楚地區(qū)分，同時排上時刻表，這樣就可以每次只應(yīng)付一個問題，而且又會在適當(dāng)時間內(nèi)提出最佳的解決方案?！薄? “效率”，與達(dá)成這個“目標(biāo)”所須持有的態(tài)度或技巧有很大的關(guān)系。 在“目標(biāo)管理”（ Management by Object=MBO）的原則下，你的屬下會知道自己到底有沒有達(dá)到目標(biāo)，而不用你去親口告訴他。如果只是比一般稍嚴(yán)些，屬下尚不會有過度的反彈；但如果規(guī)定得不充分，那屬下馬上就有理由作怪了。當(dāng)然，最重要的部分還是它能查核出不同功能（部門）間是否運作流暢無誤，如市場行銷功能（部門）、研究開發(fā)功能（部分）與制造工程功能（部門）間，或者成本會計與生產(chǎn)管理之間的運作情況。 第三項守則就是“權(quán)責(zé)區(qū)分”，當(dāng)然這必須是在“目標(biāo)管理”（ MBO）運作十分得宜的前提下才能達(dá)到，也唯有你的屬下們都在十分規(guī)律、正式而且合理的目標(biāo)下評估，他們才會追求卓越，因為這整套制度都是建立在合理且有效的“權(quán)責(zé)區(qū)分”上。當(dāng)公司的決策或方案僅根據(jù)一些數(shù)目字而訂的話，在屬于下向你提出任何報告時，必須讓他附上一些他自己的分析與評論，同時，還要他根據(jù)這些數(shù)字顯露的意義做出未來的預(yù)測 。如果他們再不改弦易轍，報告如何增加公司利潤的話，老板們是永遠(yuǎn)不會對他們滿意的。 你的屬下們包括各式各樣的人，好比你必須仔細(xì)篩選產(chǎn)品目錄去符合客戶需求一樣，你也要過濾你的屬下們，仔細(xì)地挑選出合適的人選來達(dá)成公司的目標(biāo)。這樣，所有的企劃案都在你的規(guī)劃中按部就班地實行，有條不紊，環(huán)環(huán)相扣，如此整個公司的效率將明顯精進(jìn)。 25．尋找最適合的方案 “計劃”是一件十分單調(diào)乏味的工作，幾乎所有的幕僚作業(yè)都離不開它。我們在一般“經(jīng)濟(jì)學(xué)”里都可讀到“產(chǎn)品的生命周期”這個名詞，同樣的情況，公司也有它的“公司生命周期”，二者之間相同點實不勝枚舉?；谶@點，公司的中層主管們就會據(jù)此訂出更詳細(xì)而周密 的計劃，如此不僅可反應(yīng)在他們的工作績效上，也更會反應(yīng)在公司整體的獲利能力上。 說到詳細(xì)而周密的計劃時，一定離不開資料的搜集，這是一個積極主動的表現(xiàn)，它可以讓你的公司從眾多競爭者脫穎而出，使你的公司步入坦途，就像一句廣告詞：“邁向其他公司無法超越的境地。但公司可就不同了，它不會“儲存”一些管理方法與手段供你使用，你必須任何時間都不能松懈，不給公司有任何業(yè)績衰退的機(jī)會，以迎接每天無數(shù)次的橫逆與挑戰(zhàn)。艾倫（美國的二位打擊王）的三振次數(shù)雖然不少，但重要的是他們的全壘打比別人多。當(dāng)公司的毛利由原訂的 40%降為 31%時，表示并不是你行事無效率，而是沒有達(dá)到預(yù)期的效果。一般來說，這百分比在 20%上下才算恰當(dāng)。當(dāng)你工作時，大概也有所發(fā)展卻無法得心應(yīng)手。只有這樣，才能使老板的投資有所回收，有能力對社會承擔(dān)責(zé)任并回饋社會。但是，這些都不是最主要的。 40．一件事情完成后，再做下一件 一個足球員面對球友傳過來的球為什么會接不住呢？是因為他的眼睛沒有緊盯著球嗎？這答案還不夠明白，是因為這只是這位球員所發(fā)生的表面現(xiàn)象，但并不是真正的原因。 什么是衡量公司是否健全的標(biāo)準(zhǔn)？我想你一定知道，對了！那就是“投資報酬率”。我們研究后發(fā)現(xiàn)一個公司可容許犯錯的程度相當(dāng)高，即使一 個新產(chǎn)品的毛利由原來的 40%變成 31%，這依然可以使公司活得很好而且利潤也不低。 33．盡管走到打擊手的位置去揮棒！ 要知道貝比 身為總經(jīng)理，是激發(fā)所有員工斗志的最重要人物，他所采取的步調(diào)，所舉的例子及所表達(dá)的訊息都可影響其部屬的作為，也 因此可清清楚楚地顯露出他的管理是否奏效。 通常我們并不能分辨出“適當(dāng)?shù)脑敿?xì)規(guī)劃”與“盲目的胡亂計劃”到底有何 不同？前面那位自夸的主管或許把詳細(xì)的規(guī)劃都看成后者，自然對它深具成見了，這樣也容易造成主管的屬下們有樣學(xué)樣，其結(jié)果就可想而知了。 公司一旦把這種整頓的“改革”明訂成公司的目標(biāo)時，你的屬下就會把這項改變反應(yīng)在他們所屬的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。為什么會這樣？原因十分簡單 —— 保持現(xiàn)狀就是落伍。第二是計劃的執(zhí)行。還有，就因為我們都有無窮的創(chuàng)造力與豐富的想像力，所 以正在規(guī)劃中的計劃往往比正在實行中的計劃要多出許多。 總經(jīng)理的責(zé)任，如果說得明白一點那就是增加公司的利潤或“投資報酬率”（ ROI）。而他們交待你的第二個要務(wù)還是幫他們賺錢，當(dāng)然，你的第三個任務(wù)依然是幫他們賺錢。 大多數(shù)的報表內(nèi)容來自多處，一份成本分析報表如果只是巨細(xì)靡遺地列出每項成本資料，那么它并不能告訴我們新計劃或新產(chǎn)品是否該放棄。如果這本書能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個組織的現(xiàn)在與未來方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個階段的任務(wù)是否完成。 另外，確定整個程序中若干“控制查核點”也是十分有效的。過度的控制與不當(dāng)?shù)墓芾恚伎赡軐?dǎo)致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務(wù)就會是因為公司的倒閉而著手重整了。 屬下的績效，必須用以做為人事異動 的標(biāo)準(zhǔn)評估，當(dāng)然事前必須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機(jī)會。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤，也唯有證明有此“效果”后 再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達(dá)到目的？ 有些錯誤的見解是說如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會隨著出現(xiàn)。幾天以后，基辛格電召這位助理到他的辦公室，說道：“這真的是你最好的計劃書嗎？”這位助理吃了一驚，結(jié)結(jié)巴巴地說：“大概其中一、二點可以做得更好試想，如果來年的公司利潤已經(jīng) 確定了，又何必需要你這位總經(jīng)理？ 公司下屬主管常常把問題層層上達(dá)，把燙手的山芋扔給上級，那是因為他們害怕會砸鍋，但是身為總經(jīng)理的你可就不同了。這縱 使是十分困難，但是必須要堅持下去，因為想要圓滿地解決這些問題，就必須要付出痛苦代價。畢竟你的老板或董事會只看你是否幫他們增加其股東的股利，而對組織內(nèi)的成員毫無興趣。 ● 不要只是一味地去維護(hù)修理，而是要竭盡所能地去預(yù)防各項維修費用的浮濫，以降低資產(chǎn)比率與增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。 至于說如何讀本書呢？方法全在你自己了。因為這樣你會發(fā)覺你的時間永遠(yuǎn)不夠用，也沒時間去評核屬下是否真正準(zhǔn)時完成任務(wù)？ —— 這才是你這位高級主管應(yīng)該管理的事。 千萬別以為領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是一件十分困難的事。全書呈現(xiàn)具體可行的諫言，讀起來條理分明、脈絡(luò)清晰，使你在不知不覺中領(lǐng)略到管理的個人訣 竅。 本書已在企業(yè)界的高級主管及經(jīng)理人之間，掀起一股閱讀風(fēng)潮。換言之，就是找一個領(lǐng)導(dǎo)人物 —— 一個能告訴他們該做什么、什么時候做以及如何做的領(lǐng)袖。為什么？因為如果這樣，你可能會變得 瞻前顧后，凡事總會設(shè)想出很多潛在的麻煩，懼怕錯誤的出現(xiàn)而顯得疑惑不已。如果你找不到任何吸引你的題目時，千萬就買此書，因為或許你不是這塊料。你的老板希望你如此，你的組織內(nèi)所有的成員也都希望你能夠不辱使命，因為你的成功也是他們未來成功與希望的保障。換句話說，每個決策在提出之前，就必須考慮到，如果實施后未能發(fā)揮出預(yù)期效果時，能否取消或轉(zhuǎn)變呢？ 例如，整個組織的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)可以加以改變，但是組織內(nèi)任一職位的地位就不可任意變更。 想當(dāng)年美國的卡斯達(dá)將軍在那場對抗蘇族印地安人的戰(zhàn)役中如果能集中火力，全力攻克那座山頭的話，他就不會因兵力分散，分身乏術(shù)而欽恨疆場了。結(jié)果這位助理倉惶地離開辦公室，當(dāng)然腋下夾著這份報告 —— 一份任何人，甚至基辛格本人都認(rèn)為無懈可擊的計劃報告。在要求有“效率”前，須花很多時間去評估各種可能的方法，相當(dāng)曠日費時。同樣的，如果他的表現(xiàn)良好而你視若無睹，沒有任何獎勵、升遷或其他積極的回應(yīng)時，他就會對你產(chǎn)生不滿與怨恨，到頭來，你可能會失去這位優(yōu)秀的手下，這豈不太可惜了。部分是由于他們對以后的干擾產(chǎn)生怨恨而引起情緒反應(yīng)，另外也是因為 他們意識到你也不過如此，并非他們所期望的那種信心十足、領(lǐng)導(dǎo)有方的長官，他們相信有朝一日你一定會垮臺。 最后，萬一其他的管理控制方 法均告無效時，公司的計劃日程表或許可救一命吧！ 14．沒有一個人的工作績效能永遠(yuǎn)保持在 100%于不墜 上述標(biāo)題言簡意賅，大部分的管理階層也都同意這點。 第四項守則就是加強(qiáng)其“品質(zhì)保證”。這樣，你不僅可以扮演好總經(jīng)理的角色，還能夠從中發(fā)掘出才能卓越的屬下為你所用呢！ 18．存貨與應(yīng)收帳款應(yīng)針對重點加以管理 一個稱職的總經(jīng)理，往往會運用一個舊調(diào)重彈的管理方法，那就是減少存貨。 所以，奉勸各位 主管們一定要持續(xù)不斷地檢查你所花費的時間及公司的所有計劃（這些計劃也會浪費你屬下的寶貴時間），務(wù)必要讓最具影響力或獲利能力的計劃優(yōu)先進(jìn)行。這里還有兩個方法可以幫助你挑選。 23．只有時間才是你真正的對手 有許多因素會影響到一個公司的成長與獲利能力，如競爭對手的挑戰(zhàn)（或反應(yīng)）、新法令的制定、主要的經(jīng)濟(jì)趨勢、我們賴以生存的市場情況、材料與勞務(wù)的成本支出等等都是，但是這些都影響不大，況且它們絕大部分非我們所能掌握與控制的。但無論如何，有效率且周詳?shù)摹坝媱潯逼渲匾詫嵅粊営谌魏螛I(yè)務(wù)在“執(zhí)行”上的挑戰(zhàn)。但有一個主要的不同點，那就是后者的生命周