【正文】 期掌握在我們自己手中，一個公司是否能成長茁壯，就要看該公司的管理階層是否充滿活力與熱忱？是否具有研究與創(chuàng)新的精神？當(dāng)然，身 為總經(jīng)理的你尤其要具備這些特質(zhì)。 最后要注意的是，雖然你將公司的人員、產(chǎn)品、機器廠房及公司政策等四項要素組織起來運作，其結(jié)果（績效）在短期內(nèi)會保持下去，但就長期而言，如果故步自封，沒有任何改變的話，這些績效會被逐漸侵蝕殆盡的！ 28．好好把握時光 時光如白駒過隙，稍縱即逝。” 讓高級主管從知識與經(jīng)理的累積中判斷，比信任某一個人的主觀判斷要保險也更 有效得多，特別是在公司面臨生死存亡關(guān)頭時。所以當(dāng)你有一天發(fā)現(xiàn)屬下們在說：“難道我們不能跳過這頁，別再填寫這無聊的報表了，你看！客戶已經(jīng)等得不耐煩了。 因為管理的工作曠日費時，須假以時日才可看出成效，所以必須長年累月地搜集所有各類型資訊作為參考。這不僅犯下錯誤，而且你的計劃也是根據(jù)這些錯誤的目標(biāo)執(zhí)行的。 就一般情形而言，增加分子比減少分母容易得多，當(dāng)公司成本與支出控制得很好后，增加公司利益的最好方法就是增加公司的銷售數(shù)量，要增加公司的銷售數(shù)量只有一個方法，那就 是促進公司不斷地成長。你知道是什么原因嗎？要知道一棟建筑物蓋得愈高，它的地基也需要 愈深才能維持穩(wěn)固；船的龍骨安裝得愈少，也愈容易翻覆。等都沒有作出任何的應(yīng)對措施。 公司只有獲取高額的利潤才會考慮更進一步的投資與成本支出，社會才因此會更加繁榮。一切恪遵政府的法令。 你是否錯誤地以為只要對資本的支出嚴加限制就可改善短期的現(xiàn)金結(jié)構(gòu)？其實這樣不但不能降低公司的成本，反 而缺乏研究開發(fā)的計劃以延續(xù)公司更長遠的成長，財務(wù)結(jié)構(gòu)也早晚非出問題不可。只有經(jīng)過長期觀察且全面檢查才可發(fā)揮效用。 35．公司容許犯些小錯 沒有一個人或公司能夠長時間不發(fā)生錯誤，總避免不了會有一些沒有效率的事情發(fā)生，但只要在公司能忍受的范圍之內(nèi)都可以接受。 但是缺點如一直不改 ，那么最后你的總經(jīng)理寶座也不會坐多久了。不論這些激勵是來自內(nèi)部還是外部，都可對員工產(chǎn)生正面的效果，如果缺乏這些激勵，員工就會變得松懈而沒有紀律，也變得更難以駕馭?！钡撬膶傧聜儠趺聪肽兀克麄円欢〞耄核衷谧钥淞?，這次還不是瞎貓碰到死老鼠。一旦目標(biāo)設(shè)定好，就要把你手中四項資產(chǎn) —— 人員、產(chǎn)品、廠房設(shè)備及公司政策等詳加規(guī)劃，然后再全力以赴。 我們悲觀地想想，到時候即使你不愿意，它也依然改變不了這個殘酷的現(xiàn)實。嚴格說來，整個公司的動作只為了二個功能：一個是計劃的擬定與制定各種 問題的對策。許多經(jīng)理人員往往不能對這些企劃案的進度有效地加以掌握與控制，所以同時只能進行少數(shù)的企劃案，其效率十分有限。 21．管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境 身為總經(jīng)理的責(zé)任之一就是為員工提供一個良好的工作機會，另一方面，當(dāng)然他還有責(zé)任提供員 工安全的工作環(huán)境，預(yù)防可能的突發(fā)狀況等等。 19．依據(jù)各項計劃的獲利能力，排定你的時間與計劃的優(yōu)先次序 公司老板們對你第一個愿望就是增加他們的獲利能力，說得更坦白些就是幫他們賺錢。如果你收到這些毫無用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費時間而已。頭兩個就是“積極進取”及“貫徹始終”。 對大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個過程所須花費的時間往往過長，這時，有效的處理方法就是把這整個過程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開來，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來作整體的有效控制，而其 中又以“甘特圖法”（ Gantt Charts）及“里程碑管制法”（ Milestones）更能得其管理的精髓。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語作參考：“當(dāng)你負責(zé)某事時，你到底應(yīng)該對此事了解多少？”這問題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時所應(yīng)該了解的事情。 10．人事的決策千萬別拖 你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評估屬下們的績效時，應(yīng)該能夠分辨出何者達到公司的目標(biāo)與要求，何者沒有達到，但不論他們達成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。達到相同目的方法很多，每個都必須花時間，而評估這些方法則需要更多的時間。 經(jīng)過二個禮拜不眠不休的作業(yè)后，這位助理又重新草擬這份計劃，然后再拿給他過目。舉例來說，如果你碰到兩個問題，其中一個可增加銷售量，擴大市場占有率，而另外一個是能增加公司的利潤（甚至有可能減少銷售量，降低市場占率），這時你當(dāng)然要以后者為優(yōu)先了。 稱職的主管應(yīng)該學(xué)會忘掉一些所謂的“格言”，如“千萬不眼高手低”及“要從大處著眼，別在細微末節(jié)處打轉(zhuǎn)”，事實上，他必須既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏頗。換句話說，成者為王敗者為寇，它只問結(jié)果，不顧手段。 ● 不要只是要求提高勞動生產(chǎn)力，更應(yīng)借由增加銷售來降低產(chǎn)品成本與增加股利。但是一旦有天早上，你走進你那高掛“總經(jīng)理”名牌的房間時，你就會發(fā)現(xiàn)你必須要做某些事了！而且要去實踐它！但是問題來了，你要做什么呢？實踐什么呢？如何去做？你的老板或董事會一定要你像其他員工一樣，拿出一份亮麗的成績單！而他們到底期望你有份什么樣的成績單呢？本書正好提供你這些答案，你不可不讀。所以也千萬別以為監(jiān)視屬下如何做后即可獲得你的“安全感”，更不要以為這是管理上下可或缺的一環(huán)。換言之，他只須根據(jù)基本的信條與原則去貫徹、實踐。 作者文字洗練簡潔，淺顯易讀，沒有艱澀難懂的拗口文字，不唱高調(diào)，不談理論。讀過本書的多位杰出著名的企業(yè)人士，都給予本書極高的評價，都認為是管理人士不可缺的珍貴寶典。 這正是大多數(shù)人不了解領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的真正原因，也正是大多數(shù)人認為本書“淺顯易懂”而沒有真正用心研讀的原因。正因為如此，你的決策就會變得平淡無奇，毫無創(chuàng)新可言。 如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。 而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。英國的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉 T 字 型戰(zhàn)術(shù)” —— 把全艦隊的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國的海上霸權(quán)是否就此消失？ 所以，把所有的問題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對付一個“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。 這位助理又不眠不休地 忙了三個禮拜，有時甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計劃。搞不好時間一久，可能達成“目標(biāo)”的機會已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個步驟 —— 另謀高就。 另 一方面，如果你的屬下沒有達到公司的目標(biāo)與要求，不但他會知道，他的屬下也一定會知道。 所以，無論如何在開始時，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴格些，這樣你或許會有些限制、拘束，但管理的效果無形中會增加許多。正因為如此，你才必須采取某些措施以激勵屬下們，也因為他們每個人都想力爭上游，這些措施正好可激勵他們，使他們表現(xiàn)得更好。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績效。但是千萬要注意，不是每項存貨不論價值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時適量地中以降低。 如果你不依此執(zhí)行你的規(guī)劃，你會發(fā)現(xiàn)最好的情況是公司不能獲致豐厚利潤，但最糟的情況是你不能替公司賺到一毛錢，結(jié)果下次公司董事會議議題可能就是“人事調(diào)整”！ 20．良好的管理應(yīng)做到大公無私 任何一個人都無法完美無缺，發(fā)生錯誤判斷的機會與你本身能力的缺乏程度成正比。 第一個方法很簡單，你只要扮演出無所不能、無所不知的“上帝”即可，許多高階層管理人員也嘗試去扮演這個角色，完全依據(jù)自己的主觀來行事，自己舒舒服服地坐在 辦公室里來做判斷。這時最好的方 法就是加入各種產(chǎn)品開發(fā)與研究的階段，這樣才能發(fā)揮其影響力，但是這是曠日費時的，它需要花費足夠的時間去作合理的因應(yīng)并作企劃案；也需要花時間去讓這些企劃案詳細規(guī)劃與付諸實施；同時更需要花時間去觀察其實行效果如何，是否需要做進一步的修正等等。 通常我們只看到事情輕松的一面，很難了解到背后花費了多少時間去規(guī)劃、準備。 想想如果公司的管理人員醉生夢死，得過且過，不出多久，他一定會被新的管理干部所取代。有效地利用時間就是盡量想辦法“抓住”它，而不是讓它白白從我們手中溜走。 30．最好的管理是能預(yù)測事情的發(fā)展，并作出必要的應(yīng)變措施 閱讀本文之前，先讓我們回憶一下格蘭特將軍所說的話：“跑得最快，爬得最高?！被蚴钦f：“沒有人會注意這些收據(jù)的，這次我們就別再核對了。雖然你可能作出不正確的決策，但要知道，三振與全壘打只是一墻之隔，只有嘗試去做才能有績效。所以，對我們來說最重要的是訂出正確無誤的策略規(guī)劃并縮小錯誤的范圍，這樣，其他的作業(yè)就可因此而循序展開了。 但如果你舍此方法而想從減少投資著手，你會發(fā)現(xiàn)這只會暫時對“投資報酬率”有所改進，但長期下去，公司只有一條路可走 —— 拍賣和倒閉。凡事都應(yīng)按部就班、循序漸進，如果前一步還沒踏穩(wěn)，就急著邁第二步的話，一定會跌得眼冒金星?！痹囅胗锌赡芨偁帉κ侄紱]有任何應(yīng)對措施嗎？這種假設(shè)實屬消極無益之提議。一旦沒有了利潤，企業(yè) 哪有能力去回饋社會、造福鄉(xiāng)里？而且哪有能力去推展大的企劃案？一旦沒有了利潤，老板馬克思上就會清算公司財產(chǎn)，停止招募甚至資遣員工，造成員工生活的無助與恐慌。你大概有過這個經(jīng)驗：有許多問題因時間急迫，無法做完整周詳?shù)目尚行苑治雠c深入的研究，結(jié)果造成漏洞百出，無以為繼的窘?jīng)r。但如果在短時間或某特定時間內(nèi)檢查某一個項目往往失之偏頗，誤差甚大。 總而言之，你的工作就是永不歇息地繼續(xù)奮斗下去。所以，缺點對總經(jīng)理來說是家常便飯，但如何克服它就是需要努力的地方了。 每個成員都有他的行為特性，但無論如何都有一個共通性，那就是如果環(huán)境、激勵的方法與手段皆一成不變的話，那他的斗志與積極進取的精神就會逐漸消磨殆盡。這些主管也因此而驕縱自滿地說道：“我才高八斗并且經(jīng)驗豐富，所以我的判斷準沒錯，你對我可以放一百個心。計劃的目的是要達到甚至超過公司所訂的利潤目標(biāo)，可能的話還要超越公司以前的一切記錄。這些因素如果不仔細探討其影響并制 定因應(yīng)對策的話，毫無疑問的，你的公司馬上就會面臨危機了。有些計劃因為它屬頭一遭，因此在執(zhí)行期間所產(chǎn)生的問題往往超乎我們想象。 同樣的，你努力的成功與否，往往決定在你是否有足夠的構(gòu)思與能力去產(chǎn)生更多的企劃案來增加公司的利潤。否則只會加深他們對你的歧視，而在他們心目中你就不是永遠的總經(jīng)理，那么其他的人（新的總經(jīng)理）就會趁虛而入，填補這個空缺，不然，你的公司只有關(guān)門大吉。 總之，存貨的數(shù)量與應(yīng)收賬款，不論在何種情況下，是愈少愈 好。 要知道，這些只是“資料”或“數(shù)據(jù)”，必須經(jīng)過整理、分析、過濾、歸納等過程才能變成有用的“ 資訊”或“情報”。 15．總經(jīng)理五大守則 本節(jié)是在闡述 五個守則供所有高級主管參考。所謂好事不出門，壞事傳千里，你的屬下自然會把這情形當(dāng)作笑話一樣地加油添醋一番后傳開。為了達成這目的，你只須注意有重 大影響的決策就可以了。 企業(yè)的情況也與此類似，其成功的關(guān)鍵就在是否能把真正的人才給找到，然后再有計劃地培養(yǎng)他們。 證明自己的這個能力，就是證明有增加報酬率這個“效果”，但是如果要有“效率”的話，那就必須再花費很多的時間。有一次，他的一位助理擬妥了一項計劃呈請他批示，這位權(quán)傾一時的國務(wù)卿只淡淡地問了一句：“你認為這是你最好的一份計劃嗎？”他的助理 稍微猶豫了一下，說道：“呃！我認為再略為修飾一下會更好！”基辛格二話不說，立刻把這份計劃退給對方。 而決定其影響度高低的最重要指標(biāo)就是，它們對公司利潤的影響程度。所以，千萬別妄想同時解決它們。這類陳腔濫調(diào)嗤之鼻，因為企業(yè)經(jīng)營是最現(xiàn)實不過了，它只在乎你有沒有完成任務(wù)，而不在乎你是否盡力。 ● 不要只是一味地要求降低采購成本，而 更要緊的是如何增加稅前純利與股東權(quán)益；另外，也需要和周邊廠商協(xié)議是否能延長付款期限以增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的比率。如果是同一專業(yè)部門內(nèi)的晉升，只是表示在同樣的業(yè)務(wù)中增加其份量而已，其實工作目標(biāo)仍然相同，工作原則沒變，方法更是大同小異。 更重要的是管理人員要注意屬下是否完成 上級所賦予的任務(wù)？并且準時完成而沒有拖延？真的！只要注意這些即可，千萬別去想監(jiān)控屬下如何達成他們的任務(wù)?！彼?，領(lǐng)導(dǎo)者只要好好地領(lǐng)導(dǎo)就可以了。你很幸運，本書正是管理者夢寐以求的寶藏圖。在呈現(xiàn)本書給你之前，我們由衷地期望你在緩緩品嘗、細細咀嚼這頓管理大餐之后，能發(fā)現(xiàn) 一片屬于你的管理“桃花源”。 如果你是一位管理者，你認為你要給予屬下什么？什么是他們所最需要的？我在此可以確定地說：他們最需要的是一個足以讓他們成長并發(fā)揮所長的開放環(huán)境。但你或許想為你自己提出辯解：“因為我還沒有搜集到所有資訊，因此自然不能作出正確決策。將來一旦行事與本書的原則互相抵觸時，你就會發(fā)現(xiàn)各種問題與麻煩也會接踵而來。你必須讓屬下了解你對他們良好績效的期望。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶 —— 有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。 6．不要把時間精力花費在雞毛蒜皮的小事上 千萬別把你有限而寶貴的時間虛擲在無所謂的小事上。這位助理十分驕傲又愉快地敲門進入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時心中免不了有點不安。 有赫赫功勛的軍隊司令都是不顧自己有多么 高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯失戰(zhàn)勝的機會。而這時如果你也視若無睹，不采取任何懲罰措施時，你很可能會帶給其他人員一個不良的影響。因為，這樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管