【正文】 要去做就可以了。如果你找不到任何吸引你的題目時，千萬就買此書，因為或許你不是這塊料。但是一旦有天早上，你走進你那高掛“總經(jīng)理”名牌的房間時，你就會發(fā)現(xiàn)你必須要做某些事了！而且要去實踐它！但是問題來了，你要做什么呢？實踐什么呢？如何去做？你的老板或董事會一定要你像其他員工一樣，拿出一份亮麗的成績單！而他們到底期望你有份什么樣的成績單呢？本書正好提供你這些答案，你不可不讀。在本書中，它是指公司制造（生產(chǎn)、采購、維修）、工程、財務、會計、人事等等俱在其管理之下，有時候這個職稱又叫做執(zhí)行長、總裁、副總裁、廠長等等不一，但是無論如何，這和各部門組長不同，因為部門經(jīng)理只負責某單一部門的運作，如行銷部、企劃部，或其他特定的部門。 以上所提到的這些原則與理念，都是總經(jīng)理或高級主管想要有效的管理時所應該恪守的法則。為什么？因為如果這樣，你可能會變得 瞻前顧后，凡事總會設想出很多潛在的麻煩，懼怕錯誤的出現(xiàn)而顯得疑惑不已。所以也千萬別以為監(jiān)視屬下如何做后即可獲得你的“安全感”，更不要以為這是管理上下可或缺的一環(huán)。 現(xiàn)在我再闡述“管理”的定義：所謂良好及有效的管理，就是要巨細靡遺地陳述出團體中的每個人，應該做什么事以及什么時候應該做好，但是千萬別限制他們應該如何做，以免流于專斷及扼殺屬下的才能。許多經(jīng)理人往往做不到后者，通常他們只是一味地埋怨指責屬下，絲毫不替他們解決問題，因此屬下也總是找盡各種可能的“解釋”或“理由”來敷衍、搪塞。換言之，就是找一個領導人物 —— 一個能告訴他們該做什么、什么時候做以及如何做的領袖。換言之，他只須根據(jù)基本的信條與原則去貫徹、實踐。我再次強調(diào)，本書中每個章節(jié)、每個句子都在在顯示出對人尊重，特別是對那些胼手胝足，繼往開來的管理人員致上無比的敬意。 詳讀此書，獲益匪淺 一個受過專業(yè)訓練的管理人員，在逛商店書店時，可能隨時拿起這本書，翻了幾頁，然后兀自懷疑地說：“怎么會有這么外行的人寫這種專業(yè)的管理書籍，真是不知天高地厚。 本書已在企業(yè)界的高級主管及經(jīng)理人之間，掀起一股閱讀風潮。 作者文字洗練簡潔，淺顯易讀，沒有艱澀難懂的拗口文字，不唱高調(diào)，不談理論。任何企業(yè)無不致力于拓展行銷業(yè)務，鉆研經(jīng)營規(guī)劃，而吸收人才與管理員工，更是決定企業(yè)興隆盛衰的重要因素。 所謂“管理”？竅門在哪里？主管們無不努力探究，但是如何掌握其中奧妙，卻是眾說紛紜。全書呈現(xiàn)具體可行的諫言，讀起來條理分明、脈絡清晰，使你在不知不覺中領略到管理的個人訣 竅。讀過本書的多位杰出著名的企業(yè)人士，都給予本書極高的評價，都認為是管理人士不可缺的珍貴寶典?！? 話說回來，不該寫這種“淺顯易懂”的管理書籍嗎？管理的書籍一定要艱澀難懂嗎？這種“淺顯易懂、簡明實用”的管理著作是否一定不登大雅之堂？ 還有，有些人認為一涉及“管理”二字，馬上就聯(lián)想到薄 情寡義、唯利是圖的丑陋嘴臉；有人對“他雖然沒完成上級賦予的任務，但他已經(jīng)盡力了。 另外，落伍的主管都感覺“管理”就是向?qū)傧抡也?，吹毛求疵、嘮嘮叨叨，因此老是對屬下懷有一股歉意。 千萬別以為領導統(tǒng)御是一件十分困難的事。 這正是大多數(shù)人不了解領導統(tǒng)御的真正原因，也正是大多數(shù)人認為本書“淺顯易懂”而沒有真正用心研讀的原因。 其次，你必須要給屬下一個得以茁壯的環(huán)境來讓他們成長，并從中獲得成就感。如果你做不到這點的話，那么你必須永遠辛苦地事事妥協(xié)而不懂得如何授權。因為這樣你會發(fā)覺你的時間永遠不夠用，也沒時間去評核屬下是否真正準時完成任務？ —— 這才是你這位高級主管應該管理的事。正因為如此，你的決策就會變得平淡無奇，毫無創(chuàng)新可言。也只有這樣別人才會認為你有領導統(tǒng)御的才干，而進一步對你心悅誠服。 如何做好各專業(yè)部門的主管？坊間這類書籍汗牛充棟，本書不擬贅述，這也不是撰寫本書的主要目的。 至于說如何讀本書呢？方法全在你自己了。 如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。要做名符其實的總經(jīng)理時，其關鍵在于周遭的人是否有此認同，必須要讓他們確信你的確能力不凡，表現(xiàn)不俗。 ● 不要只是一味地減少各種應收賬款的數(shù)額，更應該積極地減少公司各項資產(chǎn)，并增加其回收速度與比率。 ● 不要只是一味地去維護修理，而是要竭盡所能地去預防各項維修費用的浮濫，以降低資產(chǎn)比率與增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。 而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準。 為了組織整體的績效而采取這種不得已的措施是有些令人愉快 的，不但不獲諒解，否定你對和諧溝通所做的一切努力，有些人甚至不明白你為什么把組織的績效訂得如此高，完全不了解你的苦心。而且貫徹實施時，你屬下每個人都必須和你一樣奮力向前，不允許有任何例外。畢竟你的老板或董事會只看你是否幫他們增加其股東的股利，而對組織內(nèi)的成員毫無興趣。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。 另一方面，你也要讓所屬的各部門主管同樣地沿用這種方法，組織的進步速度與績效是和這種方法的貫徹程度成正比。 選你當高級主管的原因就是公司內(nèi)有許多要解決的問題，否則何必高薪聘請你？而且從處理這些問題的態(tài)度與方法就可看出你到底是外行或是稱職的總經(jīng)理。這縱 使是十分困難，但是必須要堅持下去，因為想要圓滿地解決這些問題，就必須要付出痛苦代價。英國的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉 T 字 型戰(zhàn)術” —— 把全艦隊的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國的海上霸權是否就此消失？ 所以，把所有的問題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對付一個“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。但是這其中常有許多“盲點”，因為所有的事，外行看起來都沒什么大不了的，很難區(qū)分何者亟待解決，何者不妨拖延一下，所以有時你可能是自己最大的敵人。 當你把自己公司內(nèi)的所有問題都列出來后，下一步就是分析與過濾，挑出真正攸關公司整體動作的重大問題來，再竭力地把它們按照輕重緩重排出解決的時刻表。試想，如果來年的公司利潤已經(jīng) 確定了，又何必需要你這位總經(jīng)理？ 公司下屬主管常常把問題層層上達，把燙手的山芋扔給上級，那是因為他們害怕會砸鍋，但是身為總經(jīng)理的你可就不同了。當然，千萬不可因人情包袱或其他因素而擾亂了你堅定的信心。為了達到這個目的，一定要有一段合理的時間來完成此詳細的計劃。幾天以后，基辛格電召這位助理到他的辦公室，說道：“這真的是你最好的計劃書嗎？”這位助理吃了一驚，結(jié)結(jié)巴巴地說：“大概其中一、二點可以做得更好或許可以收集到更多的數(shù)據(jù) 這位助理又不眠不休地 忙了三個禮拜，有時甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計劃?！昂芎?！”基辛格又說：“應該錯不了啦。 8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率” 好的總經(jīng)理首先必須證明自己能增加公司的投資報酬率，第二步還是要證明自己具有這個能力。 有“效果”的總經(jīng)理必須要有能力證明能馬上增加公司的利潤，也唯有證明有此“效果”后 再講求是否可以更低的成本，更快更容易地達到目的？ 有些錯誤的見解是說如果我們先講求“效率”的話，“效果”自然而就會隨著出現(xiàn)。搞不好時間一久，可能達成“目標”的機會已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個步驟 —— 另謀高就。 一個公司的經(jīng)營績效與該公司的組成分子息息相關，過去如此，現(xiàn)在如此，將來亦是如此。 舉個例來說，足球場中勝負的關鍵在于球隊的人員及其培訓計劃。 屬下的績效，必須用以做為人事異動 的標準評估，當然事前必須給你屬下們足夠的空間發(fā)揮，同時也要讓他們接受更多的挑戰(zhàn)與機會。 另 一方面，如果你的屬下沒有達到公司的目標與要求，不但他會知道，他的屬下也一定會知道。千萬記??！老板對你績效考核的標準是公司的利潤與股東股利，而不是你留住了多少員工。這些頑劣分子有個通病，不論你采取怎樣的激勵措施，他們就是不為所動，仍然自私自利地追求個人欲望。過度的控制與不當?shù)墓芾?，都可能導致失敗，如果你仍一意孤行的話，你下次的任務就會是因為公司的倒閉而著手重整了。 所以，無論如何在開始時，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴格些，這樣你或許會有些限制、拘束，但管理的效果無形中會增加許多。你必須確認它們都符合上述最基本的要求，千萬別拿來它們當作滿足你個人欲望的工具或興之所至地胡來。 所謂管理與控制的整個過程是由構思開始，一直到醞釀成熟，做成書面報告，核準，正式實行及審視其結(jié)果，和其所花費的所有時間。 另外，確定整個程序中若干“控制查核點”也是十分有效的。正因為如此，你才必須采取某些措施以激勵屬下們，也因為他們每個人都想力爭上游，這些措施正好可激勵他們，使他們表現(xiàn)得更好。要知道，不斷地增加其信心會使他們走得更快更穩(wěn)，甚至有朝一日他們想超越自我，追求你的職位時，這樣激勵的目的就達成了。 企業(yè)的運作十分快速，也十分無情，無論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。如果這本書能帶給你若干啟示的話，首先你要明白，一個成功的總經(jīng)理必須清楚地了解其公司整個組織的現(xiàn)在與未來方向，了解它的唯一方法就是審核該公司的期中股利或是各個階段的任務是否完成。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績效。要知道這些基層人員每天所花費的金錢與時間往往數(shù)百倍，甚至數(shù)千倍于公司的 高階層管理人員，如果計劃的執(zhí)行與管理僅限于公司的高級階層時，或是決策的訂定僅僅考慮到高階層時，我們敢保證公司的績效是零。要知道，只有這樣才能公正客觀地評定屬下們的績效。 大多數(shù)的報表內(nèi)容來自多處，一份成本分析報表如果只是巨細靡遺地列出每項成本資料，那么它并不能告訴我們新計劃或新產(chǎn)品是否該放棄。但是千萬要注意，不是每項存貨不論價值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時適量地中以降低。存貨如此，應收賬款亦然。 同樣的情況也適用在應收賬款的管理上。而他們交待你的第二個要務還是幫他們賺錢，當然，你的第三個任務依然是幫他們賺錢。 如果你不依此執(zhí)行你的規(guī)劃，你會發(fā)現(xiàn)最好的情況是公司不能獲致豐厚利潤，但最糟的情況是你不能替公司賺到一毛錢，結(jié)果下次公司董事會議議題可能就是“人事調(diào)整”！ 20．良好的管理應做到大公無私 任何一個人都無法完美無缺，發(fā)生錯誤判斷的機會與你本身能力的缺乏程度成正比。 另外，如果你對屬下不聞不問、毫不關心的話，整個組織也就不會達到應有的目標。除此之外，還要對一切做成紀錄，隨時參考。 總經(jīng)理的責任，如果說得明白一點那就是增加公司的利潤或“投資報酬率”（ ROI）。 第一個方法很簡單，你只要扮演出無所不能、無所不知的“上帝”即可，許多高階層管理人員也嘗試去扮演這個角色，完全依據(jù)自己的主觀來行事，自己舒舒服服地坐在 辦公室里來做判斷。另外，有一點你必須要注意，那就是千萬別主觀地憑自己的好惡行事，一切均須以員工的表現(xiàn)與績效而定。你的新進人員的履歷表中，有多少在其前任公司的離職原因欄內(nèi)是填“追尋更多的機會與理想”？注意！這些人可能就是你要找 的人呢！ 22．好好規(guī)劃你的作業(yè)環(huán)境 假如你身為總經(jīng)理，你和你的屬下沒有一些增加公司利潤的計劃時，你的組織就會日漸萎縮，終至關門大吉了。還有，就因為我們都有無窮的創(chuàng)造力與豐富的想像力，所 以正在規(guī)劃中的計劃往往比正在實行中的計劃要多出許多。這時最好的方 法就是加入各種產(chǎn)品開發(fā)與研究的階段，這樣才能發(fā)揮其影響力，但是這是曠日費時的，它需要花費足夠的時間去作合理的因應并作企劃案；也需要花時間去讓這些企劃案詳細規(guī)劃與付諸實施；同時更需要花時間去觀察其實行效果如何，是否需要做進一步的修正等等。要想保有足夠的時間，首先就是要確認每件事情與每個計劃的重要性與輕重緩急。然而，隨著時光的飛逝，公司的各項計劃也在時間的壓力下一一展現(xiàn)其成效，有沒有達到當初設定的目標一望便知。第二是計劃的執(zhí)行。 通常我們只看到事情輕松的一面，很難了解到背后花費了多少時間去規(guī)劃、準備。 先別談評估每項方案決定何種對策的困難與復雜，光是列舉所有可能方案就會讓你摸不著頭緒。“平穩(wěn)舒適到永遠”這句話對企業(yè)來說真可算是海市蜃樓，也是一個遙不可及的夢想。為什么會這樣？原因十分簡單 —— 保持現(xiàn)狀就是落伍。 想想如果公司的管理人員醉生夢死，得過且過，不出多久，他一定會被新的管理干部所取代。但是用什么方法來達成這個目標呢？唯一的先決條件就是不斷 地尋求自我超越，永遠地向“完美”的境界邁進。 前面提過，公司要生存，只有不斷地“改革與精進”，但卻不是任意地胡亂改變，最有效而且最好的方 法就是循序漸進的改革，即要有目標、計劃。 公司一旦把這種整頓的“改革”明訂成公司的目標時，你的屬下就會把這項改變反應在他們所屬的業(yè)務范圍內(nèi)。有效地利用時間就是盡量想辦法“抓住”它，而不是讓它白白從我們手中溜走。但這方法也許緩不濟急，對你并不太適用，因為你既然身為總經(jīng)理，工作一定充滿挑戰(zhàn)，而且并非只是一成不變。如果能事先 詳加計劃并且按部就班，你可以同時把市場、行銷、工程、會計、制造及采購等六個領域內(nèi)的計劃一并加以執(zhí)行，這樣你就可以達到六倍于平時（或別人）的工作效率了。 通常我們并不能分辨出“適當?shù)脑敿氁?guī)劃”與“盲目的胡亂計劃”到底有何 不同？前面那位自夸的主管或許把詳細的規(guī)劃都看成后者，自然對它深具成見了，這樣也容易造成主管的屬下們有樣學樣，其結(jié)果就可想而知了。 30．最好的管理是能預測事情的發(fā)展，并作出必要的應變措施 閱讀本文之前，先讓我們回憶一下格蘭特將軍所說的話：“跑