【正文】 決策就會(huì)變得平淡無(wú)奇，毫無(wú)創(chuàng)新可言。但你或許想為你自己提出辯解：“因?yàn)槲疫€沒(méi)有搜集到所有資訊，因此自然不能作出正確決策?！钡俏铱梢蕴拱椎馗嬖V你，平淡無(wú)奇、毫無(wú)創(chuàng)意，絕對(duì)不是有效的管理。 以上所提到的這些原則與理念，都是總經(jīng)理或高級(jí)主管想要有效的管理時(shí)所應(yīng)該恪守的法則。也只有這樣別人才會(huì)認(rèn)為你有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的才干，而進(jìn)一步對(duì)你心悅誠(chéng)服。因此，本書所揭示的重點(diǎn)正是針對(duì)這些總經(jīng)理及有志于此職的各位所提的一些管理理念。 在看本書之前 ，首先我們要了解，“總經(jīng)理”的含義到底是什么？表面上這個(gè)頭銜會(huì)因組織的不同而有許多差異。在本書中，它是指公司制造（生產(chǎn)、采購(gòu)、維修）、工程、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人事等等俱在其管理之下，有時(shí)候這個(gè)職稱又叫做執(zhí)行長(zhǎng)、總裁、副總裁、廠長(zhǎng)等等不一，但是無(wú)論如何，這和各部門組長(zhǎng)不同，因?yàn)椴块T經(jīng)理只負(fù)責(zé)某單一部門的運(yùn)作，如行銷部、企劃部，或其他特定的部門。 如何做好各專業(yè)部門的主管？坊間這類書籍汗牛充棟，本書不擬贅述，這也不是撰寫本書的主要目的。但是如果一旦閣下從專業(yè)部門的主管升任“總經(jīng)理”時(shí)，事情就不那么容易處理了，它不像你 以前想像的那樣單純，你所需要的或許是治療你心靈或肉體創(chuàng)傷的藥物。如果是同一專業(yè)部門內(nèi)的晉升，只是表示在同樣的業(yè)務(wù)中增加其份量而已，其實(shí)工作目標(biāo)仍然相同，工作原則沒(méi)變，方法更是大同小異。但是一旦有天早上，你走進(jìn)你那高掛“總經(jīng)理”名牌的房間時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你必須要做某些事了！而且要去實(shí)踐它！但是問(wèn)題來(lái)了，你要做什么呢？實(shí)踐什么呢？如何去做？你的老板或董事會(huì)一定要你像其他員工一樣，拿出一份亮麗的成績(jī)單！而他們到底期望你有份什么樣的成績(jī)單呢？本書正好提供你這些答案，你不可不讀。 至于說(shuō)如何讀本書呢？方法全在你自己了。 你可以“始于所發(fā)始，止于不可止”，也可以從頭到尾，巨細(xì)靡遺地去讀它。但是我建議各位可先瀏覽一下目錄，找出幾個(gè)引起你興趣的題目，然后再仔細(xì)研讀，這樣你就可以從中汲取到你所需要的部分了。如果你找不到任何吸引你的題目時(shí)，千萬(wàn)就買此書，因?yàn)榛蛟S你不是這塊料。 如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實(shí)踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來(lái)愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。將來(lái)一旦行事與本書的原則互相抵觸時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題與麻煩也會(huì)接踵而來(lái)。 今天的高級(jí)主管最需要的就是利用各種管理來(lái)達(dá)成各種 目標(biāo)，并盡可能地避免錯(cuò)誤，進(jìn)而促進(jìn)個(gè)人自我成就感的實(shí)現(xiàn)。 最高階層的管理人員屬于那些大膽、有創(chuàng)意、具有智慧及無(wú)比忠誠(chéng)的人們，你是其中一分子嗎？且讓我們?cè)嚹恳源桑? 2．首先必須要有總經(jīng)理的架式 這個(gè)標(biāo)題您認(rèn)為對(duì)嗎？沒(méi)錯(cuò)！絕對(duì)沒(méi)錯(cuò)！你只要去做就可以了。要做名符其實(shí)的總經(jīng)理時(shí)，其關(guān)鍵在于周遭的人是否有此認(rèn)同，必須要讓他們確信你的確能力不凡，表現(xiàn)不俗。當(dāng)你從某專業(yè)部門的經(jīng)理升至總經(jīng)理時(shí)，他只會(huì)言簡(jiǎn)意賅地問(wèn)：“你是否真的能把你該扮演的角色給扮好？” 要讓他們對(duì)你堅(jiān)信不移的最好方法，就是竭盡所能地讓他們對(duì) 你刮目相看！ 下列數(shù)項(xiàng)守則，是你必須了然于胸的。 ● 不要只是一味地要求銷售成績(jī)，而是要獲得最大的投資報(bào)酬率。 ● 不要只是一味地減少各項(xiàng)成本與費(fèi)用，更應(yīng)該尋求如何增加股東股利、備用現(xiàn)金、周轉(zhuǎn)率與股東權(quán)益。 ● 不要只是一味地減少各種應(yīng)收賬款的數(shù)額，更應(yīng)該積極地減少公司各項(xiàng)資產(chǎn)，并增加其回收速度與比率。 ● 不要只是一味地要求各部門費(fèi)用一定要在預(yù)算的額度內(nèi)，而更應(yīng)該積極地開(kāi)發(fā)各項(xiàng)新產(chǎn)品，以增加市場(chǎng)占有率及銷貨毛利；另一方面也要借標(biāo)準(zhǔn)化與各零組件的互相代替來(lái)降低資產(chǎn)比率，以免公司過(guò)度虛大。 ● 不要只是一味地要求降低采購(gòu)成本，而 更要緊的是如何增加稅前純利與股東權(quán)益；另外，也需要和周邊廠商協(xié)議是否能延長(zhǎng)付款期限以增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的比率。 ● 不要只是要求提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，更應(yīng)借由增加銷售來(lái)降低產(chǎn)品成本與增加股利。 ● 不要只是一味地去維護(hù)修理，而是要竭盡所能地去預(yù)防各項(xiàng)維修費(fèi)用的浮濫，以降低資產(chǎn)比率與增加現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率。 ● 不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來(lái)增加股東股利。 只要你的思維與行事愈來(lái)愈像個(gè)總經(jīng)理時(shí)，將來(lái)這個(gè)職位也是非你莫屬，屆時(shí)你準(zhǔn)備接受更多的挑戰(zhàn)吧！ 3．千萬(wàn)別縱容表現(xiàn)不佳的人 如果你是公司的總經(jīng)理，你 的責(zé)任就是完成董事會(huì)所交付給你的使命。你的老板希望你如此，你的組織內(nèi)所有的成員也都希望你能夠不辱使命，因?yàn)槟愕某晒σ彩撬麄兾磥?lái)成功與希望的保障。 而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準(zhǔn)。你必須讓屬下了解你對(duì)他們良好績(jī)效的期望。如果這時(shí)你貿(mào)然縱容那些表現(xiàn)不佳的庸才，無(wú)疑的也會(huì)降低整個(gè)組織的水準(zhǔn)與表現(xiàn)。 或許這是最難以貫徹實(shí)施的原則，但是如果不能壯士斷腕，那么就準(zhǔn)備收拾這個(gè)殘局吧—— 面對(duì)你屬下曾經(jīng)接手，卻無(wú)法解決的難題。 為了組織整體的績(jī)效而采取這種不得已的措施是有些令人愉快 的，不但不獲諒解，否定你對(duì)和諧溝通所做的一切努力，有些人甚至不明白你為什么把組織的績(jī)效訂得如此高，完全不了解你的苦心。但是，這何足道哉！其實(shí)你的用心不必讓每個(gè)人都了解，如果因此而浪費(fèi)時(shí)間在嘗試各種溝通與協(xié)調(diào)，以增進(jìn)彼此間百分之百共識(shí)時(shí)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)效果不大，而且也會(huì)增加一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。 身為企業(yè)掌舵人的你，必須從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。而且一旦貫徹實(shí)施時(shí)，從自身做起以改進(jìn)一切，并尋求更多的責(zé)任。而且貫徹實(shí)施時(shí)，你屬下每個(gè)人都必須和你一樣奮力向前，不允許有任何例外。 你必須對(duì)“他雖然不能完成任 務(wù)，但是他已經(jīng)盡力了”。這類陳腔濫調(diào)嗤之鼻，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)是最現(xiàn)實(shí)不過(guò)了，它只在乎你有沒(méi)有完成任務(wù)，而不在乎你是否盡力。換句話說(shuō)，成者為王敗者為寇，它只問(wèn)結(jié)果，不顧手段。畢竟你的老板或董事會(huì)只看你是否幫他們?cè)黾悠涔蓶|的股利，而對(duì)組織內(nèi)的成員毫無(wú)興趣。 如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時(shí)，你也會(huì)被別人認(rèn)定是個(gè)不稱職的總經(jīng)理。 4．對(duì)于一些尚有轉(zhuǎn)圜余地地決策應(yīng)盡速提出 明確地告示某些決策時(shí)，常會(huì)帶給我們無(wú)窮的煩惱；所以我們必須學(xué)習(xí)區(qū)分這些決策，何者為尚有轉(zhuǎn)圜的余地，以及何者命令下達(dá)后就必須貫徹到底絕不可變 更。換句話說(shuō)，每個(gè)決策在提出之前，就必須考慮到，如果實(shí)施后未能發(fā)揮出預(yù)期效果時(shí)，能否取消或轉(zhuǎn)變呢？ 例如，整個(gè)組織的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)可以加以改變，但是組織內(nèi)任一職位的地位就不可任意變更。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶 —— 有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。 當(dāng)你很快地提出那些有轉(zhuǎn)圜余地的決策后，你就要謹(jǐn)慎地觀察其結(jié)果，如果在某一期間內(nèi)未能發(fā)揮預(yù)期的效果，你就必須當(dāng)機(jī)立斷取消或變更，絕不可拖延。而且你要讓屬下都知道這個(gè)決策是可以在事后改變的，因?yàn)檫@樣你 才可以獲得屬下百分之百的支持，如果你不能做到這點(diǎn)的話，那后果一定不如預(yù)期的理想。 另一方面，你也要讓所屬的各部門主管同樣地沿用這種方法，組織的進(jìn)步速度與績(jī)效是和這種方法的貫徹程度成正比。 5．千萬(wàn)不要妄想在短時(shí)間內(nèi)解決所有的問(wèn)題 如果你同時(shí)面臨許多問(wèn)題時(shí)，而一次只能解決其中一項(xiàng)，千萬(wàn)不可心急，也不可躁進(jìn)。有些外行或新官上任的高階主管目空一切，同時(shí)又抱著“新官上任三把火”的心理，妄想同時(shí)解決所有的問(wèn)題。你想這可能嗎？如果你這么堅(jiān)持已見(jiàn)的話，你所面對(duì)問(wèn)題的范圍會(huì)愈來(lái)愈大，終于有一天會(huì)超過(guò)負(fù)荷能力，最后只有宣 告投降，另找出路了。 選你當(dāng)高級(jí)主管的原因就是公司內(nèi)有許多要解決的問(wèn)題，否則何必高薪聘請(qǐng)你？而且從處理這些問(wèn)題的態(tài)度與方法就可看出你到底是外行或是稱職的總經(jīng)理。 同時(shí)應(yīng)付許多問(wèn)題常常十分困難，那是因?yàn)檫@些問(wèn)題并不是一成不變的，它們隨時(shí)會(huì)有新的變數(shù)出現(xiàn) —— 在主旨上，或在期限上，或在范圍上，甚至在嚴(yán)重程度上都會(huì)經(jīng)常變化。所以，千萬(wàn)別妄想同時(shí)解決它們。 稱職的主管應(yīng)該學(xué)會(huì)忘掉一些所謂的“格言”，如“千萬(wàn)不眼高手低”及“要從大處著眼，別在細(xì)微末節(jié)處打轉(zhuǎn)”，事實(shí)上，他必須既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏頗。這縱 使是十分困難，但是必須要堅(jiān)持下去，因?yàn)橄胍獔A滿地解決這些問(wèn)題，就必須要付出痛苦代價(jià)。另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。 因?yàn)闀r(shí)間是無(wú)情的，也是我們最重要的“資產(chǎn)”，所以你必須把問(wèn)題按照輕重加以明確且清楚地區(qū)分，同時(shí)排上時(shí)刻表，這樣就可以每次只應(yīng)付一個(gè)問(wèn)題，而且又會(huì)在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)提出最佳的解決方案。 想當(dāng)年美國(guó)的卡斯達(dá)將軍在那場(chǎng)對(duì)抗蘇族印地安人的戰(zhàn)役中如果能集中火力，全力攻克那座山頭的話，他就不會(huì)因兵力分散，分身乏術(shù)而欽恨疆場(chǎng)了。英國(guó)的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉 T 字 型戰(zhàn)術(shù)” —— 把全艦隊(duì)的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國(guó)的海上霸權(quán)是否就此消失？ 所以，把所有的問(wèn)題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對(duì)付一個(gè)“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。 6．不要把時(shí)間精力花費(fèi)在雞毛蒜皮的小事上 千萬(wàn)別把你有限而寶貴的時(shí)間虛擲在無(wú)所謂的小事上。身臨其境為公司掌舵者，你是任重道遠(yuǎn)的，所有的時(shí)間都必須用在會(huì)影響公司整個(gè)狀況的問(wèn)題上 —— 特別是那些影響“企業(yè)利潤(rùn)”的種種問(wèn)題上。 在整個(gè)公司的組織中，沒(méi)有人比你更了解何者重要，何者不重要了 。但是這其中常有許多“盲點(diǎn)”，因?yàn)樗械氖拢庑锌雌饋?lái)都沒(méi)什么大不了的，很難區(qū)分何者亟待解決，何者不妨拖延一下，所以有時(shí)你可能是自己最大的敵人。例如，在未當(dāng)總經(jīng)理之前，你是行銷部門的經(jīng)理，當(dāng)然也就是行銷方面的專家了，因此不可諱言，你有可能會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間在公司行銷方面的問(wèn)題上，卻不管它是否重要。 也由于是頭一回當(dāng)總經(jīng)理，有些人會(huì)為了避免犯錯(cuò)而困守在過(guò)去自認(rèn)專精的領(lǐng)域內(nèi)，無(wú)法積極地面對(duì)與處理其他方面的事情，因此這也是一些新手亟待克服的一個(gè)心理障礙。 聲明一點(diǎn)，如果這位出身行銷部門的總經(jīng)理現(xiàn)在真正面對(duì)的也是行銷方 面的大問(wèn)題，他也要小心謹(jǐn)慎地提醒自己千萬(wàn)別涉入太深。 當(dāng)你把自己公司內(nèi)的所有問(wèn)題都列出來(lái)后，下一步就是分析與過(guò)濾，挑出真正攸關(guān)公司整體動(dòng)作的重大問(wèn)題來(lái)，再竭力地把它們按照輕重緩重排出解決的時(shí)刻表。當(dāng)然選擇的原則是盡可能以高影響度而且是屬于長(zhǎng)期性的問(wèn)題為主。 而決定其影響度高低的最重要指標(biāo)就是，它們對(duì)公司利潤(rùn)的影響程度。舉例來(lái)說(shuō)，如果你碰到兩個(gè)問(wèn)題，其中一個(gè)可增加銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而另外一個(gè)是能增加公司的利潤(rùn)（甚至有可能減少銷售量，降低市場(chǎng)占率），這時(shí)你當(dāng)然要以后者為優(yōu)先了。試想，如果來(lái)年的公司利潤(rùn)已經(jīng) 確定了，又何必需要你這位總經(jīng)理？ 公司下屬主管常常把問(wèn)題層層上達(dá)，把燙手的山芋扔給上級(jí)，那是因?yàn)樗麄兒ε聲?huì)砸鍋，但是身為總經(jīng)理的你可就不同了。你千萬(wàn)別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對(duì)象，大不了在報(bào)告上寫：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒(méi)有上級(jí)了，你的責(zé)任很簡(jiǎn)單，只須講求你的績(jī)效，包括公司利潤(rùn)、每股股利以及投資報(bào)酬率最后還是必須面對(duì)并解決問(wèn)題。當(dāng)然，千萬(wàn)不可因人情包袱或其他因素而擾亂了你堅(jiān)定的信心。 7．任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時(shí)間去詳細(xì)規(guī)劃 除了極 少數(shù)的例外，絕大多數(shù)的計(jì)劃之所以會(huì)失敗并不是由于計(jì)劃不健全、結(jié)構(gòu)不合理或好高騖遠(yuǎn)，而是缺乏詳細(xì)的規(guī)劃所致。不是忽略了重要的目標(biāo)就是未能掌握許多資訊，行事只依推測(cè)，到頭來(lái)失敗是避免不了的。 對(duì)于某項(xiàng)計(jì)劃，必須把所有可預(yù)計(jì)的因素都加以考慮并且做出詳細(xì)的計(jì)劃后才可最后決定。為了達(dá)到這個(gè)目的，一定要有一段合理的時(shí)間來(lái)完成此詳細(xì)的計(jì)劃。美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格的這項(xiàng)作風(fēng)最膾炙人口，并且廣為大眾所知。有一次，他的一位助理擬妥了一項(xiàng)計(jì)劃呈請(qǐng)他批示，這位權(quán)傾一時(shí)的國(guó)務(wù)卿只淡淡地問(wèn)了一句：“你認(rèn)為這是你最好的一份計(jì)劃嗎？”他的助理 稍微猶豫了一下，說(shuō)道：“呃！我認(rèn)為再略為修飾一下會(huì)更好！”基辛格二話不說(shuō)，立刻把這份計(jì)劃退給對(duì)方。 經(jīng)過(guò)二個(gè)禮拜不眠不休的作業(yè)后，這位助理又重新草擬這份計(jì)劃，然后再拿給他過(guò)目。幾天以后，基辛格電召這位助理到他的辦公室，說(shuō)道：“這真的是你最好的計(jì)劃書嗎？”這位助理吃了一驚，結(jié)結(jié)巴巴地說(shuō)：“大概其中一、二點(diǎn)可以做得更好或許或許可以收集到更多的數(shù)據(jù)”。結(jié)果這位助理倉(cāng)惶地離開(kāi)辦公室，當(dāng)然腋下夾著這份報(bào)告 —— 一份任何人，甚至基辛格本人都認(rèn)為無(wú)懈可擊的計(jì)劃報(bào)告。 這位助理又不眠不休地 忙了三個(gè)禮拜，有時(shí)甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計(jì)劃。這位助理十分驕傲又愉快地敲門進(jìn)入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時(shí)心中免不了有點(diǎn)不安。“這該是你最完美的一份計(jì)劃了吧？”基辛格問(wèn)道。這位助理十分篤定地回答：“是的，絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題！基辛格先生！”。“很好！”基辛格又說(shuō)：“應(yīng)該錯(cuò)不了啦。我會(huì)好好地研究一下?！焙芏嘟逃?xùn)告訴我們，如果你的屬下知道你的要求是好還是更好時(shí)，通常他們都會(huì)做得更好。要知道，表現(xiàn)不佳就應(yīng)該被刷掉，也是用浪費(fèi)時(shí)間去研究“不十分完全”的計(jì)劃，而且一定要讓屬下們知道，公司只需要無(wú)懈可擊 而又思慮純熟、面面俱到的計(jì)劃。 8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率” 好的總經(jīng)理首先必須證明自己能增加公司的投資報(bào)酬率，第二步還是要證明自己具有這個(gè)能力。如果沒(méi)有能力的話，那就該進(jìn)行第三個(gè)步驟 —— 重新寫一下你的履歷表，也就是另謀他就。 證明自己的這個(gè)能力，就是證明有增加報(bào)