【正文】 如何使人們成為變革的主人５，保持交流渠道的暢通。2，領(lǐng)導(dǎo)型管理者對于企業(yè)的興趣絕不僅僅停留在他們所領(lǐng)導(dǎo)的具體部門，他們渴望了解公司的各部門之間是如何相互作用的，因此他們的影響力也輻射到了更深遠(yuǎn)的區(qū)域。　　　　　　　　　　　 書寫 “態(tài)度 ”一詞 為何人們抵制變革o 變革不是由自己發(fā)起的o 變革打破了常規(guī)o 變革導(dǎo)致對未知的恐慌o 變革的目的不明確o 變革會制造出對失敗的恐懼o 變革的回報不足以補償為之付出的努力o 人們太滿足現(xiàn)狀o 當(dāng)人們一味陷入消極思考時，變革就不會發(fā)生o 領(lǐng)導(dǎo)者不受尊重o 領(lǐng)導(dǎo)者容易感受到來自他人的批評o 變革常常意味著個人利益的損失o 變革要求額外的付出o 狹隘的思維阻礙對新事物的接受o 傳統(tǒng)不喜歡變革變革的清單 是　否o　　　　 這項變革對你的下屬員工有利嗎？o 　　　　　　　它和企業(yè)的宗旨相符嗎？o 　　　　　　　它明確和清晰嗎？o 　　　　　　　公司里２０％的核心人物們支持這項改革嗎？o 　　　　　　　在大張旗鼓地進(jìn)行改革之前有可能先進(jìn)行一下試驗嗎？o 　　　　　　　這項變革能獲得應(yīng)有的物質(zhì)、資金和人力資源支持嗎？o 　　　　　　　變革有可能被扭轉(zhuǎn)嗎？o 　　　　　　　這項變革是下一步明確要做的嗎？o 　　　　　　　它是否能帶來短期和長遠(yuǎn)的效益？o 　　　　　　　領(lǐng)導(dǎo)層有能力帶動這一變革嗎？o 　　　　　　　時機是否成熟？ 時機法則o　錯誤時機＋錯誤決定＝災(zāi)難o　正確實際＋錯誤決定＝錯誤o　錯誤時機＋正確決定＝抵制o　正確時機＋正確決定＝成功 人們何時才改變？o他們太痛苦，　以致于要改變；o學(xué)到了足夠多，以致于想改變；o接受了足夠多，以致于能改變。 ２，他們不知道應(yīng)該怎么做。第一章 ： 領(lǐng)導(dǎo)力的五種境界o第一境界：職位（ Position）　職位型領(lǐng)導(dǎo)的特征：　安全感來自于職位，而非天分　這一境界常常是由上級指派而獲得　對于此類領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的權(quán)限以外的指令，人們不會俯首帖耳　 “職位型領(lǐng)導(dǎo)者 ”較難與志愿者、白領(lǐng)階層和年輕人共事“老板 ”和 “領(lǐng)導(dǎo)者 ”的本質(zhì)區(qū)別o 老板驅(qū)使工人o 老板依賴權(quán)威o 老板激發(fā)恐懼o 老板說 “我 ”o 老板疲于應(yīng)付問題帶來的指責(zé)o 老板知道如何做到o 老板說 “干吧！ ”o 領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工o 領(lǐng)導(dǎo)者富有親和力o 領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)激情o 領(lǐng)導(dǎo)者說 “我們 ”o 領(lǐng)導(dǎo)者解決問題o 領(lǐng)導(dǎo)者展示如何做到o 領(lǐng)導(dǎo)者說 “讓我們一起來！ ”第二境界 ： 認(rèn)可 （ Permission）o 不能與人建立牢固而持久的人際關(guān)系的人，很快將發(fā)現(xiàn)他們也無法發(fā)揮長久而有效的領(lǐng)導(dǎo)作用o 不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你可以愛戴眾人；然而不愛眾人，你絕對當(dāng)不了好領(lǐng)導(dǎo)．o 如果第一境界 ‘職位 ’是通往領(lǐng)導(dǎo)力的大門，那么第二境界 ‘認(rèn)可 ’，則是奠定領(lǐng)導(dǎo)力的基石第三境界 ： 產(chǎn)出 （ Production）o積極的成效：效益倍增、士氣高漲、員工流失率降低、需求不斷被滿足、目標(biāo)接二連三地實現(xiàn)o主要區(qū)別：在 “人際關(guān)系 ”層，人們僅僅是為了待在一起而在一起，沒有其他目標(biāo)。o一致性：你在任何場合下都表現(xiàn)如一嗎？o選擇：當(dāng)面臨對自己更有利的機會時，你會作出最造福他人的決定嗎？o贊譽：對于他人為你的成功所付出的辛勞和成績，你會毫不猶豫地認(rèn)可和肯定嗎？o你生活中哪些方面可圈可點（言行一致）？o哪些方面自相矛盾（言行不一）？第四章： 領(lǐng)導(dǎo)力的終極檢驗： 積極變革 困境中的領(lǐng)導(dǎo)者o 對人們了解太少