【正文】 為了與 JIT實踐保持一致，豐田只持有 4個小時的閥門庫存。將 “簡單 ”的申請和稍微復雜的申請分開后，工作效率會大幅度提高。 JPF推行的精益生產(chǎn)包括：使關聯(lián)流程緊靠一起、制定標準化的操作程序、消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象、設定統(tǒng)一的工作節(jié)奏、平均分配工作量以及將績效結(jié)果公之于眾。READY EXTERNAL ( 14 SEC.)H O2GAS區(qū)分內(nèi)換型和外換型區(qū)分內(nèi)換型和外換型返回四、 U型布局單獨、固定、不交流適應、靈活、交流在制品操作流程JIT制造單元：按產(chǎn)品對象布置。對于大量印刷的的圖書。調(diào)研。1985年1990年1996年1999年麻省理工學院確定了一個名為 “國際汽車計劃 ”的研究項目《 改變世界的機器 》 第一次把豐田生產(chǎn)方式稱為 “精益生產(chǎn)方式 ”《 企業(yè)精益化思想》《 精益企業(yè) 》返回167。返回第三節(jié) 實施 LP的基礎和條件一、 作業(yè)標準化二、 均衡生產(chǎn)三、 快速換型四、 U型布局五、五、 現(xiàn)場現(xiàn)場 5S六、 目視管理七、 準時采購八、 全面質(zhì)量管理返回一、作業(yè)標準化準時生產(chǎn)的基礎MaxMinPart NumberF7C65467934ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum Quantity Maximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27N10 DTLA014 1Op 20Route A 標準作業(yè)單MaxMinPart NumberF7C65467934ABBlack ClipPart DescriptionMinimum Quantity 12Maximum Quantity2 標準作業(yè)單 標準作業(yè)單 標準作業(yè)單用最小限度的作業(yè)人員和在制品進行的所有工序之間的同步生產(chǎn)標準作業(yè)(標準工時)作業(yè)順序標準中間在制品標準作業(yè)三要素以人的動作為中心，把工序集中起來，以沒有 MUDA （浪費）的操作順序有效的進行生產(chǎn)的方法。管理思想的差異JIT起源于日本， MRP起源和發(fā)展于美國。并且這也導致在流程的 “庫存 ”過多，另一方面有些員工卻過于清閑。世界各地的經(jīng)理們慕名而來，只為一睹豐田的 JIT是如何運作的。豐田的一位高級主管池淵康介于上午 8點在一家高爾夫俱樂部知道了這個壞消息。返回火災后的 JIT 豐田汽車公司的工廠遍布全球，僅在北美 10座工廠的投資就超過 120億美元。消除工作返回至上一環(huán)節(jié)的現(xiàn)象 過去， JPF按照是否需要主診醫(yī)師報告將申請分類，然后根據(jù)申請人姓氏的首字母進一步分類，比如姓氏首字母為 P、 D或 S的申請將被分配給員工 X、 Y和 Z。補充： MRP與 JIT的異同（ 2） MRP以計算機為工具，需要一定的硬件，軟件投資費用高； JIT可由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計算機系統(tǒng)。（二）看板系統(tǒng)的運行3 4月內(nèi)示月份內(nèi)示旬間指示 準定 確定年度（上期，下期）銷售計劃（ ）生產(chǎn)計劃預測預定年度計劃月份生產(chǎn)計劃書旬間生產(chǎn)計劃書實施計劃外包廠商交貨指示看板的維護A工廠 B工廠a制程 b制程 c制程 d制程計劃階段實施階段看板方式看板方式 看板方式生產(chǎn)運營上期下期MPS綜合生產(chǎn)計劃MRPBOM 庫存采購計劃 作業(yè)計劃臨時采購單 長期合同JIT交流供應商管理 生產(chǎn)過程看板控制計劃過程執(zhí)行過程工作工作單元單元原材料原材料供應商供應商看板看板零部件供零部件供應商應商分裝配線分裝配線裝運裝運看板看板看板看板看板看板看板看板成品成品 顧客訂單顧客訂單總裝配線總裝配線看板看板“單卡系統(tǒng) ”運行A 第 1 個 單元 B A 第 2 個單元 B A 第 3 個單元工作單元 1 工作單元 2 工作單元 3生產(chǎn)看板 取貨看板 生產(chǎn)看板 取貨看板毛坯供應 客 戶物流 信息流“雙卡系統(tǒng) ”運行? 看板調(diào)度原理示意圖看板調(diào)度原理示意圖B出口出口 出口出口進口進口 進口進口（工作地（工作地 A）） （工作地（工作地 B））上游工序 下游工序生產(chǎn)看板 取貨看板超市零件零件返回（三）看板運行的基本原則不合格件不交后工序后工序取件（需方到供方取件）（ 1）禁止不帶傳送看板和空容器來取件；（ 2）不能領取超過看板規(guī)定的數(shù)量；（ 3）領取工件時，須將看板系在裝工件的容器上。大約在 1980年， JIT概念首次由川崎重工傳到其在美國林肯內(nèi)布拉斯加的工廠。50年春，豐田英二到底特律進行兩個月的考察年春，豐田英二到底特律進行兩個月的考察，他意識到，他意識到– 美國的生產(chǎn)方式雖然先進，但仍有改善余地美國的生產(chǎn)方式雖然先進，但仍有改善余地– 需要采用更靈活適應市場需求提高產(chǎn)品競爭需要采用更靈活適應市場需求提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。來利益。截斷 車車銑立銑磨檢驗成品立銑物流 工人在單元中運動存儲箱存儲箱機器機器 1機器 2機器 3 機器 4來自沖床噴涂噴涂車間車間焊接焊接存儲箱機器 1機器 2機器 3機器 4來自沖床噴涂車噴涂車間間焊接焊接設備 設備 設備 設備 設備設備 設備 設備設備設備① ②③④ ⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口設備 設備 設備 設備 設備設備 設備 設備設備設備① ② ③ ④ ⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口工人 1 工人 2生產(chǎn)減少 1/3后的作業(yè)分配圖 —— 人員的人員的 “多面手多面手 ” 化化返回五、現(xiàn)場五、現(xiàn)場 5S現(xiàn)場改善的三大支柱：現(xiàn)場改善的三大支柱： “5S”、標準化和消除浪費、標準化和消除浪費 整頓整頓清掃清掃教養(yǎng)教養(yǎng)整理整理1S清潔清潔通過通過 5S 提高提高組織效率組織效率2S3S5S4S車間通透，區(qū)域清晰，少障礙車間標線著裝整齊一致加工前后區(qū)分清楚設備狀態(tài)指示清晰車間干凈整潔第 1個 S整理將有用東西定出位置第 5個 S修養(yǎng)第 4個 S清潔第 3個 S清掃區(qū)分 “要用 ”與 “不用 ”的東西保持美觀整潔員工養(yǎng)成良好習慣遵守各項規(guī)章制度將不要東西清掃干凈第 2個 S整頓5S之間的關系6S管理：整理（ SEIRI） 整頓（ SEITON） 清掃（ SEISO） 清潔（ SETKETSU） 素養(yǎng)（ SHITSUKE）