【正文】 要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 答：公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。老馬不服氣也有一定的道理。以防止人才外流和培訓(xùn)成本的破費(fèi)。公司在日常生活中就不斷向員工隨時(shí)隨地的滲透，讓員工把企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)成一種必不可少的氛圍，讓員工不自覺(jué)的融入其中，這點(diǎn)以其每天舉行的”朝會(huì)”為典型例子。（5）轉(zhuǎn)移效果。有不同的培訓(xùn)項(xiàng)目和要 求。2)注重員工在公司內(nèi)部的培訓(xùn)。？ 參考答案：主要運(yùn)用了專業(yè)知識(shí)筆試、心理測(cè)評(píng)和情景模擬法。2． 從公司內(nèi)部提升管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？答：從公司內(nèi)部提升管理人員的好處：能起到激勵(lì)員工的作用，而且這些人對(duì)公司情況熟悉，可以很快適應(yīng)工作。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門(mén)則起到安排、分配和調(diào)動(dòng)其他部門(mén)的作用。對(duì)工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點(diǎn)名批評(píng)。使部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。對(duì)員工的管理沒(méi)有統(tǒng)一的制度。各部門(mén)之間各自為政，每個(gè)部門(mén)都有自己的管理方式。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周?chē)牡厣嫌?機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。C、操作工要清掃 干凈。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷(xiāo)售額）會(huì)翻一番，因此可以用總體預(yù)測(cè)法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測(cè)。本例未考慮。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀和文化基因問(wèn)題，注重培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。劉成的藥方是：基本思路上要立足國(guó)情，從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益。他看到的問(wèn)題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。通用電氣實(shí)施三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場(chǎng)占有率，其基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。傳統(tǒng)人事管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應(yīng)該實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個(gè)人喜好而開(kāi)出職工會(huì)對(duì)企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對(duì)新職工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？ 不恰當(dāng)。二來(lái)可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息,并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他聰明能干,科長(zhǎng)讓他管成本控制,他干的還是不錯(cuò)的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點(diǎn),對(duì)于有機(jī)會(huì)換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯(cuò)的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,對(duì)于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒(méi)有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過(guò)于張狂,沒(méi)有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒(méi)有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭(zhēng)先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,、你若是喬總，回來(lái)聽(tīng)到副總的匯報(bào)，會(huì)怎樣決定？為什么？ 首先對(duì)三位董事長(zhǎng)開(kāi)個(gè)會(huì)，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾詫?duì)于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因?yàn)楣芾碚咭苁拢魏问露际峭ㄟ^(guò)人來(lái)做的，所以管理必定管人。案例21 美國(guó)通用電氣公司的成功經(jīng)營(yíng)之道就案例所示，美國(guó)通用電氣公司的成功經(jīng)營(yíng)之道事實(shí)上包括組織戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略兩部分。（3）理論界對(duì)人力資源戰(zhàn)略有兩種分類，一種是康奈爾大學(xué)的三分法，即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略則要考慮文化背景問(wèn)題。王斯亮的藥方是：第一，打破平均主義，拉開(kāi)收入差距，重獎(jiǎng)重罰，效益優(yōu)先。問(wèn)題討論：，需要考慮兩個(gè)基本問(wèn)題。在干部問(wèn)題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。案例31 工作職責(zé)分歧(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表?yè)P(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。F、從案例知，“車(chē)間主任顧不上去查工作說(shuō) 明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃”、“車(chē)間主任威脅說(shuō)要把他解雇”。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)間缺乏交流導(dǎo)致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時(shí)有相互推委使領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡更大。二、如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？答：建立公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。制定嚴(yán)格的公司管理制度。建立監(jiān)督機(jī)制。平常的工作中就要形成良好的合作關(guān)系，加強(qiáng)各部門(mén)間相互了解，同時(shí)要搞好部門(mén)間員工關(guān)系。壞處：對(duì)公司情況不熟悉，較長(zhǎng)的適應(yīng)過(guò)程；有可能對(duì)原有員工士氣造成打擊；工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，培訓(xùn)費(fèi)用較高。例如，營(yíng)業(yè)員向您報(bào)告某競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商場(chǎng)內(nèi)以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購(gòu)買(mǎi)，甚至與某些營(yíng)業(yè)員聊天獲得內(nèi)部管理信息，或?qū)r(jià)格牌剪走，目的顯然是為了探尋公司的商業(yè)機(jī)密，作為主管的您到現(xiàn)場(chǎng)一看，發(fā)現(xiàn)對(duì)方競(jìng)是過(guò)去要好的同事。這一點(diǎn)可以從其培訓(xùn)制度的表格里得到證實(shí)。（3）方案的擬定。公司對(duì)培養(yǎng)成功的人才外流跳槽事件進(jìn)行了評(píng)價(jià)體現(xiàn)這點(diǎn)。4．松下萬(wàn)寶公司的培訓(xùn)制度對(duì)你有何啟示？答：： 1)對(duì)員工培訓(xùn)要全方位，多內(nèi)容。案例62 天龍航空食品公司的員工考評(píng)⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?答：1．羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深?？?jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。領(lǐng)導(dǎo)也同時(shí)在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們的工作表示認(rèn)同和贊揚(yáng)。特別是在安全方面，100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。革命精神是非常寶貴的，沒(méi)有革命精神就沒(méi)有革命行動(dòng)。效率是體現(xiàn)在獎(jiǎng)金分配過(guò)程中要對(duì)工作成績(jī)突出的人重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的目的，公平體現(xiàn)在總體分配方案中不能差距過(guò)大，避免職工內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和擴(kuò)大。雙方發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)效并未超過(guò)勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)效。問(wèn)題2答案：B公司把陳先生列為被訴人，A公司為第三人，主張陳先生賠償責(zé)任，未提前30日通知就立即離職違法解除造成給B信息公司損失。第三篇：案例分析題答案案例分析題答案案例1：第一百二十八條違背社會(huì)公序良俗，在公共場(chǎng)所有不當(dāng)行為，造成不良影響的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)較重的，給予撤銷(xiāo)黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予開(kāi)除黨籍處分。《處罰法》第十一條規(guī)定，法律、行政法規(guī)對(duì)違法行為已經(jīng)作出行政處罰規(guī)定，地方性法規(guī)需要作出具體規(guī)定的，必須在法律、行政法規(guī)規(guī)定的給予行政處罰的行為、種類和幅度的范圍內(nèi)規(guī)定。賠償義務(wù)機(jī)關(guān)是區(qū)文化局理由：《國(guó)家賠償法》第七條第一款：行政機(jī)關(guān)及其工作人員行使行政職權(quán)侵犯公民、法人和其他組織的合法權(quán)益造成損害的，該行政機(jī)關(guān)為賠償義務(wù)機(jī)關(guān)。答案:解析:B不能就調(diào)解協(xié)議直接向人民法院申請(qǐng)強(qiáng)制執(zhí)行，因?yàn)檎{(diào)解協(xié)議不具有強(qiáng)制執(zhí)行的法律效力，不是執(zhí)行根據(jù)。六、公文寫(xiě)作題(共10分)答案:解析:(1)發(fā)文號(hào)應(yīng)為：府發(fā)(2011)11號(hào)。