【正文】 題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價值觀和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。第二，用人原則和策略問題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進的優(yōu)缺點，還有東方文化的特點，重點采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進外部人才。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價值。案例23 綠色化工公司的人力資源計劃的編制1． 白士鏑在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？ 答： 編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會翻一番這樣一種變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動力市場的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。2． 他該制訂一項什么樣的招工方案？答： 白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。3． 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采取哪些計算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測法包括經(jīng)驗推斷法和團體預(yù)測法（包括德爾菲法和名義團體法）；定量分析法包括總體預(yù)測法、工作負荷法、趨勢預(yù)測法、多元回歸分析法等。本例中預(yù)計5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預(yù)測法進行人力資源需求的定量預(yù)測。總體預(yù)測法的公式是：4． 在預(yù)測公司人力資源供給時，他能運用哪些計算技術(shù)？答：人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部和外部兩個方面，預(yù)測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測。案例31 工作職責(zé)分歧(1)對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決?有何建議? 答：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：（1）作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù) 書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例 知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有 機油灑難道是可操作狀態(tài)？(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答：A、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。案例32萬勝紡織有限公司的“沖突”一、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？答：公司高層間的矛盾。性格的不同導(dǎo)致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對管理的理念不同。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對工作的態(tài)度及管理的理念都不同。部門之間缺乏溝通。各部門之間各自為政，每個部門都有自己的管理方式。業(yè)務(wù)部的管理方式帶有一種獨裁性質(zhì)，而生產(chǎn)部的管理方式則比較松散。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。部門的領(lǐng)導(dǎo)間缺乏交流導(dǎo)致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時有相互推委使領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡更大。工作職權(quán)重疊。生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之間的職權(quán)重疊，如：業(yè)務(wù)部生產(chǎn)通知單的同時要開幾臺機器、用什么組織織布上什么硬度的漿都要告訴生產(chǎn)部，再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部管理員時，將不屬于業(yè)務(wù)部管理的生產(chǎn)工藝告訴生管員。缺乏明確的公司管理制度。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。對員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。公司高層對矛盾的解決過于偏激?？偨?jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯誤總是歸于業(yè)務(wù)部。二、如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？答：建立公司的經(jīng)營目標(biāo)。進一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機制，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，強化質(zhì)量控制，樹立品牌意識，提升設(shè)備品質(zhì)，加強內(nèi)部管理，嚴格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟運行質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。對公司的全體員工進行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標(biāo)，使員工具有奮斗目標(biāo)。各部門的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。進行職務(wù)分析。使部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。如：業(yè)務(wù)部主要負責(zé)接定單、原料采購、下生產(chǎn)通知單等，生產(chǎn)部主要負責(zé)組織生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢測、各車間的資料統(tǒng)計等。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時互相推委，導(dǎo)致各部門間的矛盾。制定嚴格的公司管理制度。將團隊配合度作為考核項目之一，當(dāng)缺乏主動意識時只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。其次加強自評、互評，從而學(xué)會換位思考，再由主導(dǎo)人員綜合評定拍板，并貫徹落實，以便出現(xiàn)問題時能夠得到及時解決。對員工進行統(tǒng)一的管理。建立明確的激勵機制。對工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點名批評。對工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好，工作成績突出的員工，給予相應(yīng)的獎勵，如：獎金或口頭獎勵。每月評出生產(chǎn)積極分子和后進分子。建立監(jiān)督機制。加強各部門之間的團結(jié)協(xié)作?！皥F結(jié)凝聚力量，和諧誕生興旺”，我們的觀點是：其一，部門領(lǐng)導(dǎo)首先做好表率，積極地密切做好部門間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通過各種形式的民主生活會、協(xié)調(diào)會等，化解矛盾，達成共識，加強團結(jié)；其三，部門間應(yīng)以誠相待，主動配合，互幫互助，互相學(xué)習(xí)，共同營造和諧的工作氛圍。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責(zé)化、細分化、明確化。在需要各部門協(xié)作配合時，應(yīng)了解本項工作以誰為先，以誰為主。此項工作的主要負責(zé)部門則起到安排、分配和調(diào)動其他部門的作用。而其他相關(guān)部門則應(yīng)做到聽從、協(xié)助、配合。在針對某一項工作時，同級部門間應(yīng)臨時形成上下級關(guān)系。平常的工作中就要形成良好的合作