【正文】 題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀和文化基因問(wèn)題，注重培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。第二，用人原則和策略問(wèn)題。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗(yàn)，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。在干部問(wèn)題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問(wèn)題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價(jià)值。案例23 綠色化工公司的人力資源計(jì)劃的編制1． 白士鏑在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？ 答： 編制人力資源計(jì)劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。本例中要充分考慮企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會(huì)翻一番這樣一種變化。⑵員工素質(zhì)的變化。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。⑶組織形式的變化。本例未考慮。⑷企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念。本例也未考慮。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。本例未考慮。企業(yè)外部⑴勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。本例未考慮。⑵政府相關(guān)政策變化。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。⑶行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。本例也未考慮。2． 他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案？答： 白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。3． 在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采取哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。主觀預(yù)測(cè)法包括經(jīng)驗(yàn)推斷法和團(tuán)體預(yù)測(cè)法（包括德?tīng)柗品ê兔x團(tuán)體法）；定量分析法包括總體預(yù)測(cè)法、工作負(fù)荷法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、多元回歸分析法等。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會(huì)翻一番，因此可以用總體預(yù)測(cè)法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測(cè)?？傮w預(yù)測(cè)法的公式是：4． 在預(yù)測(cè)公司人力資源供給時(shí)，他能運(yùn)用哪些計(jì)算技術(shù)？答：人力資源供給預(yù)測(cè)包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面，預(yù)測(cè)的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進(jìn)行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)。案例31 工作職責(zé)分歧(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表?yè)P(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(2)如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：（1）作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒(méi)有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)工作崗位進(jìn)行說(shuō)明，車間主任難道沒(méi)有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對(duì)職務(wù) 書(shū)進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來(lái)講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說(shuō) 明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃”、“車間主任威脅說(shuō)要把他解雇”。作為一個(gè)車間主任來(lái)說(shuō)此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹(shù)立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來(lái)，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問(wèn)題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。案例32萬(wàn)勝紡織有限公司的“沖突”一、造成萬(wàn)勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？答：公司高層間的矛盾。性格的不同導(dǎo)致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對(duì)管理的理念不同。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對(duì)工作的態(tài)度及管理的理念都不同。部門(mén)之間缺乏溝通。各部門(mén)之間各自為政，每個(gè)部門(mén)都有自己的管理方式。業(yè)務(wù)部的管理方式帶有一種獨(dú)裁性質(zhì)，而生產(chǎn)部的管理方式則比較松散。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)間缺乏交流導(dǎo)致彼此間比較陌生，在出現(xiàn)矛盾時(shí)有相互推委使領(lǐng)導(dǎo)之間的隔閡更大。工作職權(quán)重疊。生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之間的職權(quán)重疊，如：業(yè)務(wù)部生產(chǎn)通知單的同時(shí)要開(kāi)幾臺(tái)機(jī)器、用什么組織織布上什么硬度的漿都要告訴生產(chǎn)部，再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部管理員時(shí)，將不屬于業(yè)務(wù)部管理的生產(chǎn)工藝告訴生管員。缺乏明確的公司管理制度。部門(mén)分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。對(duì)員工的管理沒(méi)有統(tǒng)一的制度。公司高層對(duì)矛盾的解決過(guò)于偏激?？偨?jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過(guò)于片面的處理矛盾，把錯(cuò)誤總是歸于業(yè)務(wù)部。二、如果你是該公司的總經(jīng)理，如何處理這些沖突？答：建立公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。進(jìn)一步完善科技開(kāi)發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹(shù)立品牌意識(shí)，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。對(duì)公司的全體員工進(jìn)行統(tǒng)一的思想教育，明確企業(yè)目標(biāo)，使員工具有奮斗目標(biāo)。各部門(mén)的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開(kāi)。進(jìn)行職務(wù)分析。使部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。如：業(yè)務(wù)部主要負(fù)責(zé)接定單、原料采購(gòu)、下生產(chǎn)通知單等，生產(chǎn)部主要負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)、跟單、品質(zhì)檢測(cè)、各車間的資料統(tǒng)計(jì)等。各部門(mén)之間分工明確，各司其職，盡量減少部門(mén)間的在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相推委，導(dǎo)致各部門(mén)間的矛盾。制定嚴(yán)格的公司管理制度。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動(dòng)意識(shí)時(shí)只能通過(guò)制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。其次加強(qiáng)自評(píng)、互評(píng)，從而學(xué)會(huì)換位思考，再由主導(dǎo)人員綜合評(píng)定拍板，并貫徹落實(shí)，以便出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠得到及時(shí)解決。對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一的管理。建立明確的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點(diǎn)名批評(píng)。對(duì)工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好，工作成績(jī)突出的員工，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，如：獎(jiǎng)金或口頭獎(jiǎng)勵(lì)。每月評(píng)出生產(chǎn)積極分子和后進(jìn)分子。建立監(jiān)督機(jī)制。加強(qiáng)各部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作?！皥F(tuán)結(jié)凝聚力量，和諧誕生興旺”，我們的觀點(diǎn)是：其一，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)首先做好表率，積極地密切做好部門(mén)間的交流溝通，遇事公正、公平處理；其二，通過(guò)各種形式的民主生活會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)等，化解矛盾，達(dá)成共識(shí)，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)；其三，部門(mén)間應(yīng)以誠(chéng)相待，主動(dòng)配合，互幫互助，互相學(xué)習(xí)，共同營(yíng)造和諧的工作氛圍。提高各部門(mén)協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門(mén)工作職能化、職責(zé)化、細(xì)分化、明確化。在需要各部門(mén)協(xié)作配合時(shí)，應(yīng)了解本項(xiàng)工作以誰(shuí)為先，以誰(shuí)為主。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門(mén)則起到安排、分配和調(diào)動(dòng)其他部門(mén)的作用。而其他相關(guān)部門(mén)則應(yīng)做到聽(tīng)從、協(xié)助、配合。在針對(duì)某一項(xiàng)工作時(shí)，同級(jí)部門(mén)間應(yīng)臨時(shí)形成上下級(jí)關(guān)系。平常的工作中就要形成良好的合作