【正文】 爭上崗，條件公開。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬不服氣也有一定的道理。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。以防止人才外流和培訓(xùn)成本的破費(fèi)。不僅要注重績效的提高，知識技能的培養(yǎng)還要重視對員工進(jìn)行企業(yè)文化的渲染和經(jīng)營理念樹立的培訓(xùn)。公司在日常生活中就不斷向員工隨時(shí)隨地的滲透，讓員工把企業(yè)文化和經(jīng)營理念當(dāng)成一種必不可少的氛圍，讓員工不自覺的融入其中，這點(diǎn)以其每天舉行的”朝會”為典型例子。3．松下萬寶公司如何把企業(yè)文化和組織理念培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合的？ 答：二者都是公司員工培訓(xùn)的中的重點(diǎn)內(nèi)容，公司注重二者的結(jié)合。（5）轉(zhuǎn)移效果。案例中培訓(xùn)制度的表格就可以看做是擬定的一個(gè)培訓(xùn)方 案。有不同的培訓(xùn)項(xiàng)目和要 求。松下萬寶的員工培訓(xùn)是根據(jù)不同的對象會在不同的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)骨干和全員培訓(xùn)是有區(qū)別的，二者相結(jié)合。2)注重員工在公司內(nèi)部的培訓(xùn)。對方見了您后，約您晚上到酒樓會面。？ 參考答案：主要運(yùn)用了專業(yè)知識筆試、心理測評和情景模擬法。3． 如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？答：應(yīng)采取以下措施：⑴應(yīng)采取內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的方式，不應(yīng)一刀切；⑵外部招聘時(shí)應(yīng)招聘專業(yè)對口的大學(xué)畢業(yè)生；⑶招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來的大學(xué)畢業(yè)就注重對他們的培訓(xùn)和培養(yǎng)。2． 從公司內(nèi)部提升管理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？答：從公司內(nèi)部提升管理人員的好處：能起到激勵(lì)員工的作用，而且這些人對公司情況熟悉，可以很快適應(yīng)工作。思想動(dòng)員。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門則起到安排、分配和調(diào)動(dòng)其他部門的作用。加強(qiáng)各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。對工作態(tài)度不端正表現(xiàn)懶散的員工，給予相應(yīng)的處罰，如：罰款或點(diǎn)名批評。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動(dòng)意識時(shí)只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。使部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。進(jìn)一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹立品牌意識，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。對員工的管理沒有統(tǒng)一的制度。工作職權(quán)重疊。各部門之間各自為政，每個(gè)部門都有自己的管理方式。案例32萬勝紡織有限公司的“沖突”一、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？答：公司高層間的矛盾。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進(jìn)行修改。作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。C、操作工要清掃 干凈。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：（1）作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。本例中預(yù)計(jì)5年內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)量（銷售額）會翻一番，因此可以用總體預(yù)測法進(jìn)行人力資源需求的定量預(yù)測。本例也未考慮。本例未考慮。本例也未考慮。本例中白士鏑考慮到了員工數(shù)量的變化，而未考慮員工素質(zhì)的變化。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價(jià)值。在這一方面，需要采納劉成的（第一條）建議，確立企業(yè)價(jià)值觀和文化基因問題，注重培養(yǎng)員工的忠誠感，應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。第一，管理與文化的問題。劉成的藥方是：基本思路上要立足國情，從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益。第二，工人擇優(yōu)上崗，優(yōu)勝劣汰，下崗分流。他看到的問題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。案例22 黃海液壓系統(tǒng)總公司案情分析：任喜臣總經(jīng)理的兩難選擇，其實(shí)就是在人和事兩個(gè)方面喜憂參半。另一種是（Stace amp。通用電氣實(shí)施三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場占有率，其基本競爭戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略包括：（1）精簡機(jī)構(gòu)、減少層次；（2）“群策群力”工作方法；（3）尋求最佳作業(yè)；（4）建設(shè)獨(dú)特的（價(jià)值觀+運(yùn)作方法）通用電氣文化等。傳統(tǒng)人事管理對企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應(yīng)該實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個(gè)人喜好而開出職工會對企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對新職工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？ 不恰當(dāng)。所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、調(diào)動(dòng)、任免權(quán)。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。一般處級以上的政府機(jī)關(guān)部門，國有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國有企業(yè)不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息,并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他聰明能干,科長讓他管成本控制,他干的還是不錯(cuò)的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點(diǎn),對于有機(jī)會換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯(cuò)的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時(shí),應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個(gè)人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個(gè)人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,、你若是喬總，回來聽到副總的匯報(bào)，會怎樣決定？為什么？ 首先對三位董事長開個(gè)會，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾詫τ谌说墓芾硎侨魏我晃还芾碚叨急厝灰龅?，因?yàn)楣芾碚咭苁?，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定管人。福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ 福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。案例21 美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道就案例所示，美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道事實(shí)上包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩部分。（1）現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有三種，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。（3）理論界對人力資源戰(zhàn)略有兩種分類，一種是康奈爾大學(xué)的三分法，即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，其實(shí)就是對應(yīng)戰(zhàn)略的弊端，反之亦然。企業(yè)戰(zhàn)略則要考慮文化背景問題。任總經(jīng)理的兩位助手的差別與分歧：（1）王斯亮，屬于科班出身，有海外公司工作經(jīng)歷，接受過現(xiàn)代企業(yè)管理洗禮，分管合資企業(yè)涉及同美國、馬來西亞合作。王斯亮的藥方是：第一，打破平均主義，拉開收入差距，重獎(jiǎng)重罰，效益優(yōu)先。他看到的問題是：人事方面，青年人才難留、中年職工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作風(fēng)有問題；缺乏全局觀念，引起工人不滿，質(zhì)量、成本和利潤受影響。問題討論：，需要考慮兩個(gè)基本問題。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重