【正文】 (5)結(jié)尾處不用寫“特此通報(bào)”。顯失公平是變更或者撤銷民事合同的重要理由。第五篇：案例分析題答案五、案例分析題(共10分。如果你是行政復(fù)議機(jī)關(guān)，將如何做出行政復(fù)議決定？為什么？行政復(fù)議機(jī)關(guān)一般在多少日內(nèi)作出行政復(fù)議決定？為什么？60日內(nèi)理由：《行政復(fù)議法》第三十一條：行政復(fù)議機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)自受理申請之日起六十日內(nèi)作出行政復(fù)議決定；但是法律規(guī)定的行政復(fù)議期限少于六十日的除外。案例4：《條例》第六十三條：違反民主集中制原則，拒不執(zhí)行或者擅自改變黨組織作出的重大決定，或者違反議事規(guī)則，個人或者少數(shù)人決定重大問題的，給予警告或者嚴(yán)重警告處分；情節(jié)嚴(yán)重的，給予撤銷黨內(nèi)職務(wù)或者留黨察看處分。案例分析題6，問題1答案：不可以，證據(jù)不充分，朱某不承認(rèn)有索要好處的行為，公司只有一方證據(jù)，所以不可以。應(yīng)當(dāng)辦理退工手續(xù)，企業(yè)改制無過錯，是員工提出解除所以不應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。其中最高與最低的比例控制在10：1，總計(jì)分配45423元； 人數(shù) 獎金數(shù) 系數(shù) 合計(jì) 礦長 1 ￥70 10 ￥70 主管安全付礦長 1 ￥63 9 ￥63 安檢科長 1 ￥63 9 ￥63 付礦長 11 ￥56 8 ￥616 科級 129 ￥42 6 ￥5,418 各類管理人員 307 ￥21 3 ￥6,447 職工 4678 ￥7 1 ￥32,746 基數(shù) ￥7 ￥45,423 第三部分（10%）（4985人）%的比例共250人，由民主評議推選安全標(biāo)兵和生產(chǎn)標(biāo)兵，每人發(fā)獎金60元，科長以上人員不參加評選。獎金分配關(guān)系到全體職工的利益，因此分配方案及分配過程都應(yīng)該受到職工代表的批準(zhǔn)和監(jiān)督，從而保證公平與公正。從某種意義上來說，從管理者的角度來看，第二個目的更有意義。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？答：公司應(yīng)該讓他離開，因?yàn)樗呀?jīng)不適應(yīng)公司崇尚集體主義和團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?答：（1）印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。： 1)培訓(xùn)過程中，要注重員工滿意度的保障，重視員工工資待遇 的提高和工作的新鮮度與挑戰(zhàn)性，防止員工培訓(xùn)成功后卻”跳槽”現(xiàn)象的出 現(xiàn)。2)對于企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培訓(xùn)，公司比較重視。按照嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)踐、地點(diǎn)、內(nèi)容的 培訓(xùn)，規(guī)定培訓(xùn)周期，嚴(yán)格控制培訓(xùn)進(jìn)度。對組織、任務(wù)、員工 的不同培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。這點(diǎn)可從松下萬寶培訓(xùn)制度表格中的培訓(xùn)內(nèi)容中看到。因?yàn)榫邆渖虡I(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)雖然重要，但作為管理人員更重要的是認(rèn)同公司的文化和價(jià)值觀，具備較強(qiáng)的管理能力。案例41 遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司對中層管理者的招聘1． 你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？答：公司招募中層管理者走兩個極端的路子，要么全部從內(nèi)部招募，要么全部從外部招募，這樣很難招到真正符合條件的中層管理者，此其一；其二，公司的中層管理部門主要是六個半自動的制造部門，專業(yè)性比較強(qiáng)，公司也要求中層管理者應(yīng)具備相應(yīng)的知識和技能，而公司從外部招募的預(yù)備性人才都學(xué)工商管理專業(yè)的，讓這些專業(yè)的畢業(yè)生熟悉制造部門的專業(yè)知識相對來說比較困難，因此才造成了這些人員全部流失；其三，公司選擇的招聘渠道也有問題，既然是招募大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，就應(yīng)該采用校園招聘的辦法，這樣會節(jié)省招聘成本。在需要各部門協(xié)作配合時，應(yīng)了解本項(xiàng)工作以誰為先，以誰為主。建立明確的激勵機(jī)制。進(jìn)行職務(wù)分析。部門分工不明確，出現(xiàn)了職權(quán)不明現(xiàn)象。部門之間缺乏溝通。（2）對操作工要批評教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。主觀預(yù)測法包括經(jīng)驗(yàn)推斷法和團(tuán)體預(yù)測法（包括德爾菲法和名義團(tuán)體法）；定量分析法包括總體預(yù)測法、工作負(fù)荷法、趨勢預(yù)測法、多元回歸分析法等。企業(yè)外部⑴勞動力市場的變化。⑵員工素質(zhì)的變化。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問題和提倡東方管理模式的基礎(chǔ)。他看到的問題是：人事方面，青年人才難留、中年職工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作風(fēng)有問題；缺乏全局觀念，引起工人不滿，質(zhì)量、成本和利潤受影響。任總經(jīng)理的兩位助手的差別與分歧：（1）王斯亮，屬于科班出身，有海外公司工作經(jīng)歷，接受過現(xiàn)代企業(yè)管理洗禮，分管合資企業(yè)涉及同美國、馬來西亞合作。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，其實(shí)就是對應(yīng)戰(zhàn)略的弊端，反之亦然。（1）現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有三種，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ 福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。一般處級以上的政府機(jī)關(guān)部門，國有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國有企業(yè)不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、調(diào)動、任免權(quán)。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。組織戰(zhàn)略包括：（1）精簡機(jī)構(gòu)、減少層次；（2）“群策群力”工作方法；（3）尋求最佳作業(yè)；（4）建設(shè)獨(dú)特的（價(jià)值觀+運(yùn)作方法）通用電氣文化等。另一種是（Stace amp。案例22 黃海液壓系統(tǒng)總公司案情分析：任喜臣總經(jīng)理的兩難選擇，其實(shí)就是在人和事兩個方面喜憂參半。第二，工人擇優(yōu)上崗，優(yōu)勝劣汰，下崗分流。第一，管理與文化的問題。需要特別重視的是劉成的第三條建議，涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配問題，很有戰(zhàn)略眼光和潛在價(jià)值。本例也未考慮。本例也未考慮。(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 答：（1）作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。案例32萬勝紡織有限公司的“沖突”一、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因是什么？答：公司高層間的矛盾。工作職權(quán)重疊。進(jìn)一步完善科技開發(fā)體制，提高自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)核心競爭力，發(fā)揮事業(yè)部資源效能，完善快速反應(yīng)機(jī)制，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，強(qiáng)化質(zhì)量控制，樹立品牌意識，提升設(shè)備品質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，嚴(yán)格控制成本，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。將團(tuán)隊(duì)配合度作為考核項(xiàng)目之一，當(dāng)缺乏主動意識時只能通過制度執(zhí)行，使之漸成為習(xí)慣。加強(qiáng)各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。思想動員。3． 如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？答：應(yīng)采取以下措施：⑴應(yīng)采取內(nèi)部招募和外部招募相結(jié)合的方式，不應(yīng)一刀切；⑵外部招聘時應(yīng)招聘專業(yè)對口的大學(xué)畢業(yè)生；⑶招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生最好的渠道上校園招聘；⑷招聘來的大學(xué)畢業(yè)就注重對他們的培訓(xùn)和培養(yǎng)。對方見了您后，約您晚上到酒樓會面。松下萬寶的員工培訓(xùn)是根據(jù)不同的對象會在不同的時間、地點(diǎn)進(jìn)行不同內(nèi)容的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)骨干和全員培訓(xùn)是有區(qū)別的，二者相結(jié)合。案例中培訓(xùn)制度的表格就可以看做是擬定的一個培訓(xùn)方 案。3．松下萬寶公司如何把企業(yè)文化和組織理念培訓(xùn)與技能培訓(xùn)相結(jié)合的？ 答：二者都是公司員工培訓(xùn)的中的重點(diǎn)內(nèi)容，公司注重二者的結(jié)合。不僅要注重績效的提高，知識技能的培養(yǎng)還要重視對員工進(jìn)行企業(yè)文化的渲染和經(jīng)營理念樹立的培訓(xùn)。案例中，羅蕓知道老馬的長處