【正文】 的公式是：4． 在預(yù)測公司人力資源供給時，他能運用哪些計算技術(shù)？答：人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部和外部兩個方面，預(yù)測的方法主要有人員替代法、馬爾可夫分析法。2． 他該制訂一項什么樣的招工方案？答： 白士鏑制定的招工方案至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴招聘的各類人員數(shù)量及招聘總數(shù)；⑵招聘的各類人員崗位描述；⑶招聘的各類人員要具備的資質(zhì)條件；⑷招聘的地域和優(yōu)先條件（本例中下崗人員和婦女優(yōu)先）；⑸招聘程序等。⑵政府相關(guān)政策變化。⑸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。⑶組織形式的變化。案例23 綠色化工公司的人力資源計劃的編制1． 白士鏑在編制這項計劃時要考慮哪些情況和因素？ 答： 編制人力資源計劃要考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部⑴企業(yè)目標(biāo)的變化。第二，用人原則和策略問題。王斯亮和劉成的分歧，實質(zhì)上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。第一，培養(yǎng)職工歸屬感；第二，注重崗位成才，內(nèi)部培養(yǎng)人才。第三，引進外部人才，反對“自產(chǎn)自銷”，倡導(dǎo)競爭。第二，“擇優(yōu)錄用”遭受質(zhì)疑抵觸。（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企業(yè)的基本思路和發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中獲得成功，形成自身特點和模式；憂的是存在隱患，需要推行重大的組織變革。討論的前提是要尋找出我國不同企業(yè)的軟肋和問題，然后考慮借鑒問題。 Dunphy，1994）把人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務(wù)式和轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。（2）參照企業(yè)文化分類標(biāo)準(zhǔn)，從其內(nèi)向性與外向性、靈活性與穩(wěn)定性看，企業(yè)文化戰(zhàn)略有發(fā)展式文化（兼具外向性和靈活性）、大家庭式文化（兼具靈活性和內(nèi)向性）、官僚式文化（兼具內(nèi)向性和穩(wěn)定性）和市場式文化（兼具外向性和穩(wěn)定性）四類。市場戰(zhàn)略包括：（1）實施三環(huán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)分成核心業(yè)務(wù)、高技術(shù)和服務(wù)三大類，以此確保領(lǐng)先地位；（2）通過全球化經(jīng)營，比如兼并和購買、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，打入國外市場。企業(yè)應(yīng)加強對公司內(nèi)部職能的管理和分類。而車間主任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會出現(xiàn)用人的失誤。（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的，只是在具體實踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認識和正確理解，以至于刀走偏鋒。私營企業(yè)當(dāng)然擁有獨立人事權(quán)。第一篇：人力資源案例分析題答案案例12福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因為其高層領(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長達7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時,應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團隊的精神,謙虛謹慎的態(tài)度,、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？答:我認為不對，他的做法不對。最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長需要把用人與管理的事項匯報給人事部。廠長不能濫用私權(quán)，應(yīng)該提高管理者的素質(zhì)及管理職能。、企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點。通用電氣倡導(dǎo)的價值觀、運作方法等，具有外向性強和靈活性大的特征，因此屬于一種發(fā)展式企業(yè)文化。通用電氣比較強調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。總體而言，企業(yè)發(fā)展需要好的戰(zhàn)略，包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。（2）于人，喜的是后繼有人，助手年輕有為；憂的是兩位助手對組織變革的建議分歧很大，又打了個平手。第三，外部引進人才與內(nèi)部提拔慣例沖突。（2）劉成，屬于技術(shù)出身，長期在公司內(nèi)部工作，注重引進和考慮傳統(tǒng)，分管合資企業(yè)涉及同韓國、臺灣等。第三，經(jīng)營上改出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，提前規(guī)劃培養(yǎng)干部。美式管理模式強調(diào)競爭，強調(diào)效率，強調(diào)個體；東方管理模式強調(diào)合作、強調(diào)公平、強調(diào)集體。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求和成功經(jīng)驗，王斯亮倡導(dǎo)的（第一、第二條建議）效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應(yīng)該作為用人原則予以采納。本例中要充分考慮企業(yè)擴產(chǎn)這一目標(biāo)的改變，以及銷售額5年內(nèi)會翻一番這樣一種變化。本例未考慮。本例未考慮。本例考慮了政府要求照顧下崗職工和女職工的政策。3． 在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采取哪些計算技術(shù)？答：人力資源需求預(yù)測的方法有兩大類：主觀判斷法和定量分析法。本例中給出了各類人員的現(xiàn)有數(shù)和離職率，如果給出各類人員升職的概率，就可用馬爾可夫分析法進行公司內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。E、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。業(yè)務(wù)部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學(xué)歷，對工作的態(tài)度及管理的理念都不同。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。缺乏明確的公司管理制度?？偨?jīng)理總是回避性的處理矛盾，而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛盾，把錯誤總是歸于業(yè)務(wù)部。各部門的具體目標(biāo)必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)展開。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時互相推委，導(dǎo)致各部門間的矛盾。對員工進行統(tǒng)一的管理。每月評出生產(chǎn)積極分子和后進分子。提高各部門協(xié)作關(guān)系，應(yīng)先將各部門工作職能化、職責(zé)化、細分化、明確化。在針對某一項工作時，同級部門間應(yīng)臨時形成上下級關(guān)系。部門內(nèi)部問題及時追究責(zé)任、教導(dǎo)員工；部門之間的協(xié)作問題及時溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時呈報上級協(xié)調(diào)，做到防微杜漸。從外部招聘專業(yè)對口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)的好處：有利于為公司帶來新的知識和技能，增加年輕人的比例，產(chǎn)生朝氣。2）仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。你將如何設(shè)計？參考答案：可以設(shè)計一個時裝商場常見的工作情景來測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)。注重培養(yǎng)員工對企業(yè)管理制度和體系的了解，更注重培養(yǎng)員工樹立企業(yè)良好的品質(zhì)形象和特有的企業(yè)文化理念。3)學(xué)以致用，全員培訓(xùn)和重點培訓(xùn)相結(jié)合，實踐與學(xué)習(xí)相結(jié)合。對不同培訓(xùn)對象進行不同內(nèi)容，不容周期的培訓(xùn)。其培訓(xùn)目標(biāo)是讓員工了解和適應(yīng)完整的松下管理體系，塑造真正的”松下人”，對員工進行企業(yè)經(jīng)營理念和文化的培訓(xùn)，樹立良好的企業(yè)品質(zhì)形象和”為社會做貢獻”的企業(yè)文化。（4）活動的實施。（6）總結(jié)評估。其培訓(xùn)內(nèi)容既包括對知識技能，管理制度和實踐的充實，也包括對企業(yè)文化和經(jīng)營理念的培養(yǎng)。（3）松下萬寶公司在員工培訓(xùn)的每一個步驟和程序中都注重二者的結(jié)合，把二者的結(jié)合確實應(yīng)用于培訓(xùn)的實踐當(dāng)中去。3)重視員工團隊精神的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的組織認同感，責(zé)任感，忠誠感 和向心力。這提醒我們得注重吸收企業(yè)中各方意見，不