【正文】 第一篇：人力資源案例分析題答案案例12福臨汽車配件有限責(zé)任公司的人事制度改革福臨公司是怎么同意把人事權(quán)下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，把人事權(quán)下放給車間主任，是因?yàn)槠涓邔宇I(lǐng)導(dǎo)任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計(jì)、規(guī)劃企業(yè)的未來發(fā)展（從創(chuàng)業(yè)階段到集權(quán)階段），忽略了人力資源管理這一重要環(huán)節(jié)，也沒有明確的管理體系，而導(dǎo)致責(zé)權(quán)不明﹐于是出殃了長達(dá)7年之久的人事權(quán)下放﹔福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模不大，人事管理簡單，把人事權(quán)下放給車間主任，一來可以優(yōu)化人員配置，可以人盡其才﹐才盡其用。二來可以讓基層干部心里上有一種成就感和責(zé)任心和積極性，團(tuán)結(jié)員工，使公司上下一心，不斷使公司發(fā)展與壯大。所謂人事權(quán)就是不受第三方制約獨(dú)立行使人事聘用、調(diào)動、任免權(quán)。私營企業(yè)當(dāng)然擁有獨(dú)立人事權(quán)。人事權(quán)指的是企業(yè)員工、干部及人事檔案管理權(quán)，而非一般公司內(nèi)部的行政人事權(quán)。一般處級以上的政府機(jī)關(guān)部門，國有企事業(yè)單位，都具有相應(yīng)的人事權(quán)，在政府人事部門設(shè)立了人事專戶，這類用人單位辦理人事方面的業(yè)務(wù)可以直接或經(jīng)上級管理部門向政府人事部門辦理手續(xù)，非國有企業(yè)不能直接面對政府人事部門，只有通過各級人才交流中心才能辦理各類人事事宜。你認(rèn)為該公司這樣處理人事職能恰當(dāng)嗎？若恰當(dāng)，為什么？不恰當(dāng)，又為什么？ 不恰當(dāng)。（1）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人事管理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；潜厝坏?，對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認(rèn)知并逐漸接受的過程，銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立足的根基所在，但是當(dāng)兩者具備足夠的積累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后，企業(yè)的現(xiàn)代化建設(shè)勢在必然，所以福林汽車配件增設(shè)人事部門的初衷和出發(fā)點(diǎn)是正確的，只是在具體實(shí)踐過程中由于對人力資源缺乏足夠的認(rèn)識和正確理解，以至于刀走偏鋒。但是面對剛剛開始人事的工作,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時,應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,、郭翰文改行去干人事，是否正確？為什么？答:我認(rèn)為不對，他的做法不對。因?yàn)樾」呀?jīng)熟悉了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息,并且已經(jīng)是大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè),起初工作分工不細(xì),他聰明能干,科長讓他管成本控制,他干的還是不錯的,他人緣好,善于和人打交道,也是他的優(yōu)點(diǎn),對于有機(jī)會換崗位,他表現(xiàn)的還是不錯的,積極的與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)打招呼,表明自己的想法,對于不了解不熟悉的職位,他的表現(xiàn)不太好,沒有表現(xiàn)出謙虛好學(xué)的態(tài)度,過于張狂,沒有尊重老領(lǐng)導(dǎo),沒有搞好同事之間的關(guān)系,他遇到事情時,應(yīng)該多像老同志,老領(lǐng)導(dǎo)詢問相關(guān)的解決辦法,而不是自己一個人爭先,這樣反而讓領(lǐng)導(dǎo)同志反感,小郭應(yīng)該明白,工作是靠大家的,不是一個人就能把所有的事情處理好的,只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的精神,謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度,、你若是喬總，回來聽到副總的匯報(bào)，會怎樣決定？為什么？ 首先對三位董事長開個會，告訴他們?nèi)耸虏康闹匾詫τ谌说墓芾硎侨魏我晃还芾碚叨急厝灰龅?，因?yàn)楣芾碚咭苁拢魏问露际峭ㄟ^人來做的，所以管理必定管人。大型企業(yè)需要管理層次明確，以避免企業(yè)的混亂。而車間主任最重要的是關(guān)注生產(chǎn)狀況，而另一方面還要注意人員的管理，難免會出現(xiàn)用人的失誤。最好的方法是通過人事部與車間主任的配合，做好獎懲措施和人員的管理控制，然后慢慢把權(quán)利向人事部轉(zhuǎn)移，成為規(guī)范化的大型企業(yè)，漸漸的各廠長需要把用人與管理的事項(xiàng)匯報(bào)給人事部。福臨公司實(shí)行的是傳統(tǒng)人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益 ？ 福臨公司采用的是傳統(tǒng)人事管理。傳統(tǒng)人事管理對企業(yè)的發(fā)展具有很大的危害，應(yīng)該實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理，張主任只憑個人喜好而開出職工會對企業(yè)造成不小的損失，不利于企業(yè)的聲望和穩(wěn)定，而且公司如果對新職工進(jìn)行培訓(xùn)也增加了成本。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對公司內(nèi)部職能的管理和分類。廠長不能濫用私權(quán)，應(yīng)該提高管理者的素質(zhì)及管理職能。案例21 美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道就案例所示，美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道事實(shí)上包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩部分。組織戰(zhàn)略包括：（1）精簡機(jī)構(gòu)、減少層次；（2）“群策群力”工作方法；（3）尋求最佳作業(yè)；（4）建設(shè)獨(dú)特的（價值觀+運(yùn)作方法）通用電氣文化等。市場戰(zhàn)略包括：（1）實(shí)施三環(huán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)分成核心業(yè)務(wù)、高技術(shù)和服務(wù)三大類，以此確保領(lǐng)先地位；（2）通過全球化經(jīng)營，比如兼并和購買、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，打入國外市場。、企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)。（1）現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有三種，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略。通用電氣實(shí)施三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場占有率，其基本競爭戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）參照企業(yè)文化分類標(biāo)準(zhǔn)，從其內(nèi)向性與外向性、靈活性與穩(wěn)定性看，企業(yè)文化戰(zhàn)略有發(fā)展式文化（兼具外向性和靈活性）、大家庭式文化（兼具靈活性和內(nèi)向性）、官僚式文化（兼具內(nèi)向性和穩(wěn)定性）和市場式文化（兼具外向性和穩(wěn)定性）四類。通用電氣倡導(dǎo)的價值觀、運(yùn)作方法等，具有外向性強(qiáng)和靈活性大的特征，因此屬于一種發(fā)展式企業(yè)文化。（3）理論界對人力資源戰(zhàn)略有兩種分類，一種是康奈爾大學(xué)的三分法，即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。另一種是（Stace amp。 Dunphy，1994）把人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務(wù)式和轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。通用電氣比較強(qiáng)調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，其實(shí)就是對應(yīng)戰(zhàn)略的弊端，反之亦然。討論的前提是要尋找出我國不同企業(yè)的軟肋和問題，然后考慮借鑒問題。總體而言，企業(yè)發(fā)展需要好的戰(zhàn)略，包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略則要考慮文化背景問題。案例22 黃海液壓系統(tǒng)總公司案情分析：任喜臣總經(jīng)理的兩難選擇，其實(shí)就是在人和事兩個方面喜憂參半。（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企業(yè)的基本思路和發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中獲得成功，形成自身特點(diǎn)和模式；憂的是存在隱患，需要推行重大的組織變革。（2）于人，喜的是后繼有人，助手年輕有為；憂的是兩位助手對組織變革的建議分歧很大，又打了個平手。任總經(jīng)理的兩位助手的差別與分歧：（1）王斯亮，屬于科班出身，有海外公司工作經(jīng)歷，接受過現(xiàn)代企業(yè)管理洗禮，分管合資企業(yè)涉及同美國、馬來西亞合作。他看到的問題是：第一，“大鍋飯”變成“小鍋飯”。第二，“擇優(yōu)錄用”遭受質(zhì)疑抵觸。第三，外部引進(jìn)人才與內(nèi)部提拔慣例沖突。王斯亮的藥方是：第一，打破平均主義，拉開收入差距，重獎重罰，效益優(yōu)先。第二，工人擇優(yōu)上崗，優(yōu)勝劣汰，下崗分流。第三，引進(jìn)外部人才，反對“自產(chǎn)自銷”，倡導(dǎo)競爭。（2）劉成，屬于技術(shù)出身，長期在公司內(nèi)部工作，注重引進(jìn)和考慮傳統(tǒng)，分管合資企業(yè)涉及同韓國、臺灣等。他看到的問題是：人事方面，青年人才難留、中年職工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作風(fēng)有問題；缺乏全局觀念，引起工人不滿，質(zhì)量、成本和利潤受影響。劉成的藥方是：基本思路上要立足國情，從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益。第一，培養(yǎng)職工歸屬感；第二，注重崗位成才，內(nèi)部培養(yǎng)人才。第三，經(jīng)營上改出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，提前規(guī)劃培養(yǎng)干部。問題討論：，需要考慮兩個基本問題。第一，管理與文化的問題。王斯亮和劉成的分歧，實(shí)質(zhì)上是美式管理模式和東方管理模式的分歧。美式管理模式強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)個體；東方管理模式強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)公平、強(qiáng)調(diào)集體。王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務(wù)范圍，是他看待問題和倡導(dǎo)美式管理的基礎(chǔ)，而劉成長期在公司內(nèi)部工作，分管公司主要涉及韓國和臺灣，則是他看待問