【正文】 游和地產(chǎn)兩個行業(yè)集中在一個企業(yè)進行運作，因此，這些對于公司來說都是新課題。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進。旅游主題地產(chǎn)規(guī)劃的長遠性和相關資源的整合非常重要，它強調產(chǎn)業(yè)鏈的延長，從公園到住宅，從商業(yè)配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發(fā)商獲得回報的途徑。不可復制的，除了產(chǎn)業(yè)互動模式，還有優(yōu)秀的主題公園運營能力。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質生活”，憑借這獨特的生命基因和價值規(guī)律，華僑城就擁有了復制、再造和擴張的能力。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時，旅游和商務活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個主題樂園及41間配套酒店。上發(fā)表過多篇長文。任正非現(xiàn)為華為技術有限公司總裁，2011年以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。記者：本書中出現(xiàn)很多關于宇宙天文、自然生死的內容，這容易讓人產(chǎn)生很多聯(lián)想，請問這些與華為有什么關系?這是否與任正非的喜好有關? 田濤、吳春波：任正非是位天文愛好者，十多年前，北京大學的校長到華為考察，任正非提出：退休后可否去北大學習天文學。關于任正非—— 打掉偶像光環(huán)，拒絕成為獨裁者 記者：華為的“術”最大特點是分散股權，%，卻依然享有對于這個企業(yè)的決策權，這很難學吧? 田濤、吳春波：的確如你所說，華為可復制，任正非卻不可復制。只是，我們期望華為再活久一點，活得好一點，最好是無疾而終，不要是轟然倒下。任正非始終堅持一個觀點，要給基層更多地釋放活力，要用基層摸著石頭過河的創(chuàng)新精神來影響和校正高層的“頂層設計”。因此，為進軍國際市場，華為凝練出六字管理哲學——開放、妥協(xié)、灰度。有讀者做了這樣的解讀：前者是華為25年的成長邏輯，后者是任正非的管理哲學。但其實早在十年前，吳老師就有寫作華為的想法，礙于當時華為較為謹慎的宣傳策略而暫緩計劃。第一篇：可復制的華為不可復制的任正非可復制的華為，不可復制的任正非可復制的華為，不可復制的任正非深圳特區(qū)報 2013年02月01日一位68歲的商業(yè)思想家，十多位年屆不惑的企業(yè)戰(zhàn)略家，率領著十五萬以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨地行走在全球五大洲各個角落——華為的故事一向被奉為商界傳奇。深圳特區(qū)報記者 孟迷關于核心思想——以客戶為中心，以奮斗者為本記者：作為華為的老朋友，你們最終確定從“道”入手寫華為，這一想法是如何形成的? 田濤、吳春波：這本書歷時一年半完成。此外，將華為一直堅持的“開放、妥協(xié)、灰度和均衡”等管理理念各列一章，再加上華為從上到下貫徹的“自我批判”精神，作為華為的管理哲學體系完整呈現(xiàn)。關于危機—— “微學習”自我批判迎接信息時代挑戰(zhàn)記者：“狼性”對于易死的信息產(chǎn)業(yè)確實很重要，但如今華為已成為全球第二大電信設備供應商，“狼性”是否需要有所改變?田濤、吳春波：一直堅持“狼性”會讓華為越來越具有戰(zhàn)斗力，但也有可能撕裂內部，或者與外部為敵。華為有一個堅持了近二十年的“民主生活會”制度，把自我批判制度化。記者：如果華為堅持核心價值觀，是否就不會倒下? 田濤、吳春波：就算繼續(xù)堅持，華為也遲早會死掉，這是宇宙萬物生滅的定理，再健康的人也會壽終正寢，組織疲勞癥會導致組織細胞越來越衰老?！暗馈笨蓪W，“術”難學，其他企業(yè)學華為的“術”，沒學像，關鍵是被自己的“道”擋道了。獨裁者往往是封閉的，但任正非恰恰相反，他始終堅持自我克制、自我約束、自我批判。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。1987年以兩萬元注冊資本創(chuàng)辦的深圳華為技術有限公司，如今已成為全球第二大電信基站設備供應商。華為人39。第二篇：華僑城模式,可復制？不可復制？華僑城模式，可復制？不可復制？2006年11月02日13:38深圳商報1955年7月17日，全球第一個迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實的旅游城。桃李不言，下自成蹊。人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時間成本——20年的開發(fā)、建設才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個戰(zhàn)略擴張項目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗田的重擔，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個個成功案例，它的機遇與成就，都是唯一而不可再生的。正是在充分理解其“不可復制性”的基礎上，華僑城的每一個“復制”項目才能因勢利導，創(chuàng)造出一個又一個完美的“升級版”。從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強，其次是旅游，但核心卻是文化對前兩者的滲透與融合?！痹趬粝肱c現(xiàn)實的轉化中，機遇與風險永遠并存。新浦江城的誕生正來自于一個綜合社區(qū)的創(chuàng)想。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當前中國新鎮(zhèn)建設的原則進行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發(fā)運營能力。首先，由我進一步闡述我方的論點在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對方辯友偷換了復制的概念。每個人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實力，成功包括精神與物質兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合，其實只要每個人根據(jù)自己的目標，不斷的去奮斗，體現(xiàn)出自我的價值，無論結局如何你都是成功的人。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。然而，蒙牛不能也無法復制伊利的成功模式。那真是一個?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準的時代。二十年多前，日本東京曾舉辦過一次青少年書法展，一位9歲少年的四幅書法作品，被當時的私人收藏者以價值1400萬日元搶購一空，日本書法界為之震動，稱這位少年為書法界的奇才。查漏：對己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯誤的，或由于時間限制沒答完整、不清晰但對表達己方觀點重要的問題進行補充說明；‘攻’缺：對對方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進一步暴露對方缺陷處。更有《中國教育報》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經(jīng)驗，無意中形成一大推手，全國各地掀起了學洋思熱潮，洋思中學一躍成為全國高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經(jīng)驗，大有當年“文化大革命”時期人們開口即為“毛主席教導我們??”之勢。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實踐下他們闖出了一條屬于自己的路。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在