【正文】 游和地產(chǎn)兩個行業(yè)集中在一個企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，因此，這些對于公司來說都是新課題。正是基于文化資源與企業(yè)資本的完美結(jié)合，華僑城才得以迅速、有效地突破地產(chǎn)業(yè)最大的區(qū)域障礙，一路高歌猛進(jìn)。旅游主題地產(chǎn)規(guī)劃的長遠(yuǎn)性和相關(guān)資源的整合非常重要，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的延長，從公園到住宅，從商業(yè)配套，延伸到健身、體育方面的管理，都可以成為開發(fā)商獲得回報的途徑。不可復(fù)制的，除了產(chǎn)業(yè)互動模式，還有優(yōu)秀的主題公園運(yùn)營能力。今年，北京華僑城帶來了好消息：北京歡樂谷開園迎客僅84天，收入就突破了一億元；北京華僑城主題社區(qū)一期930余套房子也全部售罄——正如華僑城集團(tuán)副總裁董亞平所言，華僑城發(fā)展模式中唯一可以復(fù)制的核心是“創(chuàng)想文化”和“優(yōu)質(zhì)生活”，憑借這獨(dú)特的生命基因和價值規(guī)律，華僑城就擁有了復(fù)制、再造和擴(kuò)張的能力。旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件，同時，旅游和商務(wù)活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。51年過去了，迪士尼已在全球擁有總面積達(dá)232公頃的5大樂園度假區(qū)、11個主題樂園及41間配套酒店。上發(fā)表過多篇長文。任正非現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司總裁，2011年以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。記者：本書中出現(xiàn)很多關(guān)于宇宙天文、自然生死的內(nèi)容，這容易讓人產(chǎn)生很多聯(lián)想，請問這些與華為有什么關(guān)系?這是否與任正非的喜好有關(guān)? 田濤、吳春波：任正非是位天文愛好者，十多年前，北京大學(xué)的校長到華為考察，任正非提出：退休后可否去北大學(xué)習(xí)天文學(xué)。關(guān)于任正非—— 打掉偶像光環(huán)，拒絕成為獨(dú)裁者 記者：華為的“術(shù)”最大特點(diǎn)是分散股權(quán)，%，卻依然享有對于這個企業(yè)的決策權(quán)，這很難學(xué)吧? 田濤、吳春波：的確如你所說，華為可復(fù)制，任正非卻不可復(fù)制。只是，我們期望華為再活久一點(diǎn)，活得好一點(diǎn)，最好是無疾而終，不要是轟然倒下。任正非始終堅持一個觀點(diǎn)，要給基層更多地釋放活力，要用基層摸著石頭過河的創(chuàng)新精神來影響和校正高層的“頂層設(shè)計”。因此，為進(jìn)軍國際市場，華為凝練出六字管理哲學(xué)——開放、妥協(xié)、灰度。有讀者做了這樣的解讀：前者是華為25年的成長邏輯，后者是任正非的管理哲學(xué)。但其實(shí)早在十年前，吳老師就有寫作華為的想法，礙于當(dāng)時華為較為謹(jǐn)慎的宣傳策略而暫緩計劃。第一篇：可復(fù)制的華為不可復(fù)制的任正非可復(fù)制的華為，不可復(fù)制的任正非可復(fù)制的華為，不可復(fù)制的任正非深圳特區(qū)報 2013年02月01日一位68歲的商業(yè)思想家，十多位年屆不惑的企業(yè)戰(zhàn)略家，率領(lǐng)著十五萬以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨(dú)地行走在全球五大洲各個角落——華為的故事一向被奉為商界傳奇。深圳特區(qū)報記者 孟迷關(guān)于核心思想——以客戶為中心，以奮斗者為本記者：作為華為的老朋友，你們最終確定從“道”入手寫華為，這一想法是如何形成的? 田濤、吳春波：這本書歷時一年半完成。此外，將華為一直堅持的“開放、妥協(xié)、灰度和均衡”等管理理念各列一章，再加上華為從上到下貫徹的“自我批判”精神，作為華為的管理哲學(xué)體系完整呈現(xiàn)。關(guān)于危機(jī)—— “微學(xué)習(xí)”自我批判迎接信息時代挑戰(zhàn)記者：“狼性”對于易死的信息產(chǎn)業(yè)確實(shí)很重要，但如今華為已成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，“狼性”是否需要有所改變?田濤、吳春波：一直堅持“狼性”會讓華為越來越具有戰(zhàn)斗力，但也有可能撕裂內(nèi)部，或者與外部為敵。華為有一個堅持了近二十年的“民主生活會”制度，把自我批判制度化。記者：如果華為堅持核心價值觀，是否就不會倒下? 田濤、吳春波：就算繼續(xù)堅持，華為也遲早會死掉，這是宇宙萬物生滅的定理，再健康的人也會壽終正寢，組織疲勞癥會導(dǎo)致組織細(xì)胞越來越衰老?！暗馈笨蓪W(xué)，“術(shù)”難學(xué)，其他企業(yè)學(xué)華為的“術(shù)”，沒學(xué)像，關(guān)鍵是被自己的“道”擋道了。獨(dú)裁者往往是封閉的，但任正非恰恰相反，他始終堅持自我克制、自我約束、自我批判。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。1987年以兩萬元注冊資本創(chuàng)辦的深圳華為技術(shù)有限公司，如今已成為全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為人39。第二篇：華僑城模式,可復(fù)制？不可復(fù)制？華僑城模式，可復(fù)制？不可復(fù)制？2006年11月02日13:38深圳商報1955年7月17日，全球第一個迪士尼樂園在美國加州橘郡安那翰市盛大開幕。隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。桃李不言，下自成蹊。人們常說，華僑城不是一天建成的，指的不僅是時間成本——20年的開發(fā)、建設(shè)才有了今天良性的發(fā)展空間；更涉及到現(xiàn)實(shí)的資金成本——無論是深圳華僑城，還是任何一個戰(zhàn)略擴(kuò)張項目，無不需要前期投入幾十億、甚至上百億的資金來改造環(huán)境，眾多但求短期盈利的企業(yè)大多難有此氣魄；最重要的，或許還是這種模式本身的偶然性——承載著中國改革開放試驗田的重?fù)?dān)，“華僑城模式”更多是特定環(huán)境下催生出來的一個個成功案例，它的機(jī)遇與成就，都是唯一而不可再生的。正是在充分理解其“不可復(fù)制性”的基礎(chǔ)上，華僑城的每一個“復(fù)制”項目才能因勢利導(dǎo)，創(chuàng)造出一個又一個完美的“升級版”。從企業(yè)角度而言，地產(chǎn)的盈利能力最強(qiáng)，其次是旅游，但核心卻是文化對前兩者的滲透與融合?！痹趬粝肱c現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)化中，機(jī)遇與風(fēng)險永遠(yuǎn)并存。新浦江城的誕生正來自于一個綜合社區(qū)的創(chuàng)想。在此之前，上海市政府曾多次考察華僑城，雙方就當(dāng)前中國新鎮(zhèn)建設(shè)的原則進(jìn)行數(shù)次溝通，之所以選中華僑城，看中的正是它卓越的成片開發(fā)運(yùn)營能力。首先，由我進(jìn)一步闡述我方的論點(diǎn)在辯論過程中我方通過大量的事例、道理，例如 第一.....第二.....對方辯友偷換了復(fù)制的概念。每個人的成功都需要經(jīng)歷許多次人生的考驗，只有通過了不同的考驗人才能證明你的實(shí)力，成功包括精神與物質(zhì)兩方面，它需要天時、地利、人和相互配合，其實(shí)只要每個人根據(jù)自己的目標(biāo)，不斷的去奮斗，體現(xiàn)出自我的價值，無論結(jié)局如何你都是成功的人。工作為興趣使然，做起來自然就如魚得水，成功亦會如約而至；相反，如果自己的興趣不在，那一切就成為空談。然而，蒙牛不能也無法復(fù)制伊利的成功模式。那真是一個?大規(guī)模生產(chǎn)模式?放之四海而皆準(zhǔn)的時代。二十年多前，日本東京曾舉辦過一次青少年書法展，一位9歲少年的四幅書法作品，被當(dāng)時的私人收藏者以價值1400萬日元搶購一空，日本書法界為之震動，稱這位少年為書法界的奇才。查漏：對己方在盤問過程中出現(xiàn)的可能錯誤的，或由于時間限制沒答完整、不清晰但對表達(dá)己方觀點(diǎn)重要的問題進(jìn)行補(bǔ)充說明；‘攻’缺：對對方在盤問環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞給捅大它，進(jìn)一步暴露對方缺陷處。更有《中國教育報》、《人民教育》多次刊文介紹洋思經(jīng)驗，無意中形成一大推手，全國各地掀起了學(xué)洋思熱潮，洋思中學(xué)一躍成為全國高效課堂改革的一面大旗，人們張口不離洋思經(jīng)驗，大有當(dāng)年“文化大革命”時期人們開口即為“毛主席教導(dǎo)我們??”之勢。在全體洋思教育工作者多年的努力探討、實(shí)踐下他們闖出了一條屬于自己的路。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會 議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。離家已經(jīng)五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨(dú)木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在