【正文】 非于2012實驗室座談會紀要） 以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。我曾經分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）所有公司都是管理第一，技術第二。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存的組織和機構，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內核就是群體奮斗。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現在比較自覺。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統(tǒng)。假設權必須控制在公司手中。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。（來源：《走出混沌》，1998）我司的獨特競爭優(yōu)勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規(guī)?；邪l(fā)低成本。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）思想領袖更多地是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領作用。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流?，F代社會的發(fā)展，任何一個組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能調動起來。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發(fā)有為者。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）知識經濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗。科學家、企業(yè)家、善于經營的個體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997） 勞動在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠城市勞動及知識就能賺到錢就說明管理有問題。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《走出混沌》，1998）為客戶服務是華為生存的唯一理由。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。產品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產生價值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）我們將按照我們的實業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規(guī)產品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業(yè)核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。其中最能體現激勵精神的，就是華為選拔干部三原則，“優(yōu)先從成功團隊中選拔干部”、“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部”、“優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部”，全方位地調動了那些想成為奮斗領導者的積極性，使他們更加注重融入團隊、奮勇爭先、敢于承擔責任。書中不止一次提到了“狼性”，狼有三大特性，一是嗅覺敏銳；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結底是滿足客戶需求。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。第一篇：以奮斗者為本（最終版）《以奮斗者為本》讀后感華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。從勞動者與企業(yè)資本的關系來說，只有保持增長速度，保持企業(yè)利潤增長，才能給員工提供合理的報酬，這就吸引了更多的優(yōu)秀人才加盟華為，然后才能實現資源的最佳配置。華為秉承，顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。在關鍵時刻，才會“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。華為推行了令員工信服的干部選拔、配備、使用、管理機制。第二篇：以奮斗者為本《以奮斗者為本》讀后感讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。（來源：《華為的冬天》，2001）我們還要指出，活下去才是硬道理。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。（來源：EMT決議[2008]031號）任何先進的技術。（來源：《華為公司基本法》，1998）顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改） 價值創(chuàng)造的辯證關系只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛?？陀^上實現了為國家。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。D人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產人員只占15%，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是誰創(chuàng)造的？實際上不能以一般的勞動創(chuàng)造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業(yè)家這整個價值創(chuàng)造中的租用。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。（來源：《管理工作要點》，1999）什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。這是企業(yè)要研究的問題。要不斷地培養(yǎng)職員的商業(yè)與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。所以，企業(yè)才能夠迅速做大。水流到海里面，蒸發(fā)成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海里，海又蒸發(fā)。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）一個清晰的戰(zhàn)略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。采取對勞動成果高度肯定的態(tài)度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。我們不能把創(chuàng)造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業(yè)的經營中去。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。立項也是假設，立項后我們用時間去證實這個假設。自我調整不是靠領袖來實現的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就有狼群自動實現綜合平衡。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。要從虛擬統(tǒng)計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰(zhàn)隊伍，助攻隊伍和協同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內涵更加豐富、深刻。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）對技術的崇拜不要走到宗教的程度。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年被要適當改變一下。（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，一個輪子是技術創(chuàng)新。（來源：任正非在PIRB產品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業(yè)成功才能產生價值。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展。管理雖然很抽象，實際上也是一種物質性的東西。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報會上的講話，1997）擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》，1998）華為曾經是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，現在正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司?！皧^斗者”也是通過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，并能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。如何成為奮斗者?明確了什么是“奮斗者”之后，我們會想要成為易流的一個“奮斗者”,然而，如何成為“奮斗者”呢?是只是做好自己的工作就可以么?還是只是努力工作就可以呢?對于這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：第一，易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以“結果為導向”的行事風格。讓每一位“奮斗者”都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創(chuàng)造和創(chuàng)新。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。我們必須把”公司為家“概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。通過學習、以及和老師、同學的交流，讓我認識自己的不足，并明確奮斗的方向。其實，任何企業(yè)的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓、薪資、福利等。現在很多公司盲目追求利益最大化，結果紅火一時、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些?老板，他發(fā)給我們工資，是我們的客戶。這也是管理第一、技術第二的一個體現。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結出來的企業(yè)管理的經典，需要我們反復品味和咀嚼?；钕氯サ幕A即是不斷提升核心競爭力。而這個循環(huán)只有是良性的，企業(yè)才能生存，惡性的循環(huán)必將導致導致企業(yè)的毀滅。商業(yè)要成功，企業(yè)要活下去，企業(yè)需要有利潤，那么利潤從哪里來？客戶。這也是管理第一、技術第二的一個體現。作為新員工的我們都很年輕，有一定的沖勁，由于工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。最后，我們必須將“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持“轉變、創(chuàng)新、服務”的經營理念，全面提升公司整體競爭力！”的經營方針做為我們奮斗前進的指導思想。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司