【正文】 我們必須把＂公司為家＂概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領(lǐng)導(dǎo)層做出決策。這是張總對易流“奮斗者”的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責(zé)任感、有使命感，以主人公的心態(tài)為公司的利益著想，同時還要有“危機(jī)意識”。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。切記不可閉門造車。我們要明白我們追求的是什么？倘若大化為目標(biāo)，但如果我們想要可持續(xù)的發(fā)展，想要成為世界追求一時的利潤，大可以利潤最級領(lǐng)先的企業(yè)，就需要將眼光放的長遠(yuǎn)一點，將利潤保持在一個較合理的尺度。但培訓(xùn)、管理等也是為了更好的活下去。我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的責(zé)任和意義。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。切記不可閉門造車。相反，越是從利他的動機(jī)出發(fā)，反而越使自己活的更好。所以說，這其實是一個“圓”，或者說是一個循環(huán)。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去積極尋找活下去的理由和活下去的價值。作為員工，我們應(yīng)該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機(jī)會，盡自己最大努力為公司獻(xiàn)出綿薄之力，讓我們?yōu)閷淼氖澜缂壩锪鞣?wù)公司奮斗吧，與易流共進(jìn)退共奮斗，誠祝公司穩(wěn)步向前!《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創(chuàng)造出更好的明天，一起奮斗吧。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調(diào)整心態(tài)問題也不止說過一次，但這些都是還要學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。第五，易流事業(yè)的“奮斗者”應(yīng)該具有鉆研、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的精神。沒有奉獻(xiàn)，人生就不會有意義。我們所能做的就是認(rèn)識這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。人為地制定一些規(guī)則，進(jìn)行引導(dǎo)、制約，使之運(yùn)行合理就是自由。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。外國人的人才流動比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運(yùn)行得非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPⅡ。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）我說過有三個擺脫——擺脫對技術(shù)的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略?？蛻粜枨髮?dǎo)向與以前的產(chǎn)品導(dǎo)向有什么區(qū)別？就是先發(fā)制人和后發(fā)制人的區(qū)別。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）我們以前做產(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。（來源：華為EMT紀(jì)要[2008]028號）我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內(nèi)部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術(shù)）等方面建設(shè)適應(yīng)市場需求和及時滿足需求的管理體系。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產(chǎn)出糧食。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。在關(guān)鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。這些都是共產(chǎn)黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。那么，文化的作用就是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調(diào)動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認(rèn)，這些需求就構(gòu)成了整個團(tuán)隊運(yùn)作的基礎(chǔ)。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個人生命的始終。在于它的組織方式和機(jī)制，不在于它的人才、市場、技術(shù)等。實踐表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機(jī)。在資金來源上，有兩種可能性。所以企業(yè)家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)家最沒有希望、最危險的時候。這個管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時候，這個魂是永遠(yuǎn)存在的。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）關(guān)于企業(yè)家的含義，他是這個領(lǐng)域得權(quán)威，他說企業(yè)家精神就是追求機(jī)會，而不顧手中現(xiàn)有的資源。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對一些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應(yīng)多強(qiáng)調(diào)知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻(xiàn)大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。評價一個人的工作應(yīng)考慮這種區(qū)別。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。這種確認(rèn)實際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)價值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創(chuàng)造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統(tǒng)的設(shè)計奠定了基礎(chǔ)。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質(zhì)量好、服務(wù)好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會在買公司的設(shè)備，我們也就活下來了。平時關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。其他都不是目的。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002）隊形要根據(jù)市場進(jìn)行變化，不能僵化和教條，要有靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。（來源：《華為的冬天》，2001）十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。公司長遠(yuǎn)的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。這也是我們整改的宗旨。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當(dāng)期財務(wù)報表也不能完全反映公司價值。第三篇：以奮斗者為本(第一章) 圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理 什么是價值我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機(jī)會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。這本書的精髓需要我們細(xì)細(xì)品味，遠(yuǎn)不止本文所提及的這些。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的“狽”，以支持狼的進(jìn)攻，形成“狼狽”之勢。（《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）創(chuàng)造價值的另一個重要因素是企業(yè)的文化，文化的作用是在物質(zhì)文明和物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上，使員工超越基本的生理需求，去追求更高層次的需求，追求自我價值的實現(xiàn)，使他的潛能充分調(diào)動起來，而在追求的過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認(rèn)，這些需求就構(gòu)成了整個團(tuán)隊運(yùn)作的基礎(chǔ)。華為將關(guān)愛員工作為企業(yè)的重要責(zé)任，融入到公司運(yùn)營的方方面面，包括提供有競爭力的薪酬，提供多樣化的培訓(xùn)，提供相對舒適的環(huán)境，購買社會保險和商業(yè)保險，營造尊重、信任、快樂的工作氛圍等，讓員工能夠快樂工作，快樂生活。勞動者通過勞動的優(yōu)秀成果來驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)以豐厚的回報來激勵勞動者，用任正非的話來說，就是“決不讓雷鋒吃虧”。勞動者與企業(yè)這一對二元關(guān)系是相輔相成，密不可分的，勞動者的身上有著企業(yè)責(zé)任，決定著企業(yè)的命運(yùn)，而企業(yè)命運(yùn)決定著勞動者的回報?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為不需要利潤最大化，華為公司的追求是相反的，只將利潤保持在一個較合理的尺度。在華為看來，下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。“狽”在進(jìn)攻時與狼合而為一，推狼前進(jìn)。相信在不同的時期再去重新閱讀，不同的人會有不同的體會。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。在公司持續(xù)經(jīng)營的條件下，這個價值應(yīng)表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機(jī)會的貨幣化表現(xiàn)。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》，1999）華為公司的最低綱領(lǐng)是要活下。有了這個導(dǎo)向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。也許是這樣才存活了下去。（來源：《人事駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機(jī)制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀(jì)要，2008） 企業(yè)的一切互動都應(yīng)導(dǎo)向商業(yè)成功華為是一個功利集團(tuán)，它的一切都是為了實現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來實現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價值和利益。這一點一定要搞清楚。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）公司的生存發(fā)展需要利潤，但我們強(qiáng)調(diào)深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關(guān)懷祖國的前途。我們的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、服務(wù)方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進(jìn)行轉(zhuǎn)變來適應(yīng)這個時代的發(fā)展。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。要培養(yǎng)一批用心的干部。（來源：《按照篩子的思想建設(shè)中試部》，1996）有些員工不負(fù)責(zé)任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。（來源：任正非早期講話紀(jì)要，1996）我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)的思想上艱苦奮斗。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）每周只工作40小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠(yuǎn)追不上別人。（來源：《走出混沌》，1998）我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營方式。我在十年前學(xué)過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。第一種是開放資金市場，公司股權(quán)讓公司以外的人來購買；第二種就是擴(kuò)大生產(chǎn)，增加利潤，自我積累。外延的擴(kuò)張取決于做實內(nèi)涵，機(jī)會的捕捉取決于事先準(zhǔn)備。華為是有良好制約機(jī)制的集體奮斗。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，權(quán)利再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達(dá)成企業(yè)共識時就實施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎(chǔ)就是文化。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為公司基本法》。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學(xué)”到實踐》2011） “狼性”企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。公司第一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場建設(shè)；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強(qiáng)管理建設(shè)，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機(jī)會