【正文】 。活下去是企業(yè)的硬道理。通過客戶需求作為反饋通道，完成整個循環(huán)系統(tǒng)。利潤最大化，意味著“榨干未來。如果想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方面地溝通，要學會怎么做人。這是一種組織建設模式?！霸谖催_到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)”。華為認為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）企業(yè)的發(fā)展要情調客戶、資本、勞動者多贏。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風雨中。（來源：任正非答1997年應屆畢業(yè)生問摘錄，1997）核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。我們一定要有一個導向就是商業(yè)成功才是成功。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業(yè)鏈的強健。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。為國家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動機，我們要讓他們都發(fā)動起來。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。因為在高技術企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。用心的干部，及時技術上差一點，也會趕上來，因為也會積極開動腦筋，想方設法去工作。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區(qū)解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009） 知識我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。（來源：《華為公司基本法》，1998） 企業(yè)家我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）一個領袖干什么？一個領袖其實就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業(yè)在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風險資本既包括企業(yè)風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。（來源：《集體奮斗發(fā)展高新技術產業(yè)》，1996）華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業(yè)利益。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，思想權和文化權的具體體現(xiàn)是假設權。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡。（來源：《華為公司基本法》，1998）奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔風險和責任。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。（來源：《持續(xù)技術領先，擴大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）要實現(xiàn)團隊的奮斗，協(xié)同的奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。（來源：《建立一個適應企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，1997） 價值創(chuàng)造的兩個輪子 管理第一，技術第二為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術，體現(xiàn)的是管理。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。我們成為佼佼者的可能性是存在的。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業(yè)導向，我們要重視管理。但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。這是合乎社會發(fā)展規(guī)律的。（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。人利用科學技術就自由了，管理也要做到這一點。發(fā)命令，發(fā)計劃單，人家就生產了，肯定沒有問題都是很準確的。好像我們什么都沒做，公司這么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地拖動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結果是不言而喻的。什么是奮斗者?首先，我們都會問：什么是“奮斗者”?這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：“奮斗者”是能夠為整個社會向前發(fā)展做出一定貢獻的，同樣，也一定會為自己所從事的領域、行業(yè)做出突出性貢獻并受到社會所尊敬的人。所以，沒有奉獻，就談不上“奮斗者”.所以，我個人理解的所謂的“奮斗者”就是奉獻社會、創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值獲得回報。對于這幾點要求，并不是獨立的，其本身就是緊密聯(lián)系，相輔相成的。在精神上，易流會倡導建立“以奮斗者為本”的理念。首先對于”最關鍵的因素是員工“這句話我想談一下我的感受。接著是對”第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠“,這句話談下感受。在工作中碰到困難和困惑的時候，回過頭來仔細回味話里的深意，時常有撥云見日之感?；钕氯ィ此坪唵?，實則是最根本最原始的戰(zhàn)略。然而，企業(yè)又是一個功利集團，它的一切都是為了實現(xiàn)盈利。商業(yè)要成功，企業(yè)要活下去，企業(yè)需要有利潤，那么利潤從哪里來?客戶。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油!王倩，加油!第五篇：《以奮斗者為本》讀后感《以奮斗者為本》該書講述了華為管理層對企業(yè)管理具體問題和案例的討論、爭辯和反思的故事。就像細水長流。我們把在手的每一個項目做好，把管理做好，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在未來接更多的項目，而不是一味的自我膨脹。因為，在價值的創(chuàng)造問題上有一個悖論：越是從利己的動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活的更好。所以這個時候，我們應該先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個自認為很好的東西。正所謂：仰望星空，腳踏實地，朋友們，加油！王倩，加油！【篇二：《以奮斗者為本》讀后感】讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我們每個人對“奮斗者”的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。因此，應該把企業(yè)當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運。接著是對“第一：易流的“奮斗者”首先應該是對易流事業(yè)的絕對認同與忠誠”，這句話談下感受。首先對于“最關鍵的因素是員工”這句話我想談一下我的感受。我想易流的“奮斗者”應該是那種有工作激情，并不斷接受挑戰(zhàn)，通過不斷地挑戰(zhàn)去重新打造自己，進而繼續(xù)向前趕，讓自己逐漸強大起來。擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規(guī)則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。作為員工，我們也可以想想，我們的客戶有哪些？老板，他發(fā)給我們工資，是我們的客戶；同事，需要他們協(xié)助我們完成工作，也是我們的客戶；作為外界的客戶就更不用說了。這種目標需要具有商業(yè)的價值和利益。我們可能經常會說，我們的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，不知道我們自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。我是一個HR初學者，很多事情還處在入門階段。擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴，人為的制定一些規(guī)則，進行引導、制約，使之運行合理，也就做到了管理的自由。作為外界的客戶就更不用說了。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產業(yè)鏈的強健。就像我所在的企業(yè)，目前把戰(zhàn)略定位為安全、質量和效益，而不是貪求高大上，貪求項目多。企業(yè)的最低綱領是什么?是活下去，而且是長期的活下去。當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。在這樣的條件下，我們應持著公司的服務方針以“客戶為中心、以奮斗者為本、堅持”轉變、創(chuàng)新、服務“的經營理念，以”全面提升公司整體競爭力“的經營方針為指導思想，奮斗，奮斗，再奮斗。像我們服務行業(yè)，個人素質和態(tài)度也是奮斗者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態(tài)方針和平臺的操作使用，并時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養(yǎng)和素質。第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。同樣的，社會的發(fā)展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮斗者的前提。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。自由是相對必然而言。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實行管理變革，拖行一系列的制度和規(guī)范，就是要擺脫對人、對資金、對技術的依賴，讓公司走上長治久安。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報會上的講話，1997）衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。（來源：司發(fā)[2012]081號，《關于2012年經營環(huán)境分析與關鍵經營策略的指導意見》） 擺脫三個依賴 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴全面而系統(tǒng)地建設公司是我們正在思考的問題。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續(xù)創(chuàng)新，我們的產品和解決方案才會有持續(xù)競爭力。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）互聯(lián)網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但絕大多數專家應該是置于管理者之下的。同事培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)正確發(fā)展。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。（來源：《思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權》，1997）企業(yè)領導者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。我們只有用優(yōu)良的服務去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。我司的商業(yè)模式是通過將網絡設備業(yè)務做大做強來構建全球化，國家化水準的市場平臺、服務平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務，并通過新業(yè)務的資本運作來獲利。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰(zhàn)略領袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮