【正文】 頁圖） 圖 24 1992 年企業(yè)組織結構圖 工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 總經理 副總經理 生產部 技術監(jiān)督部 經營部 物資部 財務部 勞動人事部 策劃部 建設部 政治部 廠長辦公室 行政管理委員會 工會辦公室 建設分廠 汽運隊 鐵運隊 計控分廠 動力分廠 水泥分廠 軋鋼分廠 煉鋼分廠 煉鐵分廠 焦化分廠 燒結分廠 這次改 革撤消了“總師”，由副總分工負責各項工作；改以前工廠、分廠、工段三級管理為工廠、分廠二級管理。建廠初期，職能部門的設立還相對簡單，只有粗線條的分工。討論過程中將采取描述事實與理論分析相結合的方法，力求真實、客觀地展現企業(yè)組織結構的全貌。 三、我們可以把結構看作是一個組織內各構成部分或各個部分間所確立的關系的形式。這使得該企業(yè)不僅具有相當的典型性，而且由于其良好的經濟效益，對其進行研究就更有現實意義。該企業(yè)前身為中國人民解放軍第二六七二工程指揮部， 1984年起劃歸總后勤部管理。 在國企改革開始的早期階段，培育健康、完善的市場體系是工作的重點，因此，對于國有企業(yè)改革的研究，眼光過多地局限于宏觀經濟政策，注重整合國家和作為整體的國有企業(yè)之間的權利關系，殊少涉及作為單個企業(yè)本身如何改進其組織結構。一般認為，狹義的組織結構主要包括直線結構、職能結構、直線職能式結構、事業(yè)部制結構、矩陣制結構以及隨著信息技術的發(fā)展而興 起的網絡結構和虛擬結構。 一、針對企業(yè)組織一般情況的組織理論和激勵理論 （一）組織理論 關于組織理論的最早研究是從國外開始的，我國學者孫彤曾對組織理論的發(fā)展歷程做了較為完善的梳理。 五、 1998年以來的“債轉股”階段。 二、 19831986年，實行“利改稅”和增強企業(yè)活力階段。但這些權利不在傳統(tǒng)的國有企業(yè)手中，而錯位在政府機關手中。時至 1985年，我國的國有企業(yè)改革已然進行了七年之久，但在企業(yè)的性質上依然沒有離開傳統(tǒng)的模式。得出的主要結論包括：組織取得良好績效的根本原因在于抓住了成本和市場；組織結構是企業(yè)中較易調整的部分，對于一個績效良好的企業(yè)來說，組織結構發(fā)生問題的可能性相當小；企業(yè)應該有重點地運用激勵手段，企業(yè)取得良好的績效可以部分地取代激勵機制的作用。 三是國有企業(yè)承擔了大量的社會保障和社會管理職能，“企業(yè)對職工承擔了近乎無限的責任，而職工則全面地依賴于企業(yè)。企業(yè)雖然有技術上的邊界，但沒有真正的經濟意義上的邊界。 1987年 4月，國務院作出了在全國普遍推廣承包制度的決定，企業(yè)的經營方式開始變革。企業(yè)全面打造其自身競爭力，一方面需要抓住市場，另一方面也需要完善自身的管理。 以上的分析大致歸納了組織結構 理論的分類及其發(fā)展歷程，不難發(fā)現，上述分類把組織結構作為一個有機體來看待，賦予了它一個相當寬泛的定義。托爾曼 （經濟、安全條件） （期望的事情） 馬斯洛 弗魯姆 （需要層次） （效價 /期望） 赫茲伯格 波特 （二）激勵機制 與組織結構的研究相比，對國有企業(yè)激勵機制的研究就明顯具有非官方的色彩，而且企業(yè)激勵機制的研究一開始就是以微觀經濟主體 —— 企業(yè)本身為 研究對象的。 1996年作為國家首批建立現代企業(yè)制度的試點單位，經國家經貿委和總后勤部批準，改制為國有獨資 Y鑄管（集團）有限責任公司。它研究的主要問題是在不同的組織性質、組織規(guī)模、組織環(huán)境的條件下，一個組織選取什么樣的結構安排才更有利于組織自身的發(fā)展。在設計適當的組織結構時管理者需要回答六個關鍵問題： 關鍵問題 答案提供 1. 把任務分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？ 工作專門化 2. 對工作進行分組的基礎是什么？ 部門化 3. 員工個人和工作群體向誰匯報工作？ 命令鏈 4. 一位管理者可以有效地指導多少個員工？ 控制跨度 5. 決策權應該放在哪一級？ 集權與分權 6. 應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？ 正規(guī)化 表 21 管理者需要回答六個關鍵問題 從定義中可以清楚地看到，組織結構包含了兩個較大的層次：一是構成一個組織的各個部分，二是各個部分之間的相互關系?？偟膩碚f，一方面表現為由外部（主要是政策）推動的被動調整，；另一方面表現為由內部推動的主動調整。 從這一階段機構變動的特點來看，指揮部直接面對的下屬機構越來越多，機關層次（職能部門）不斷膨脹，而對各個分廠（直線部門）卻缺乏必要的監(jiān)督和領導。機關實行專業(yè)歸口和職能部門綜合化，取消各部門的科級行政編制，成立 9部 2室 1委。由于在現代企業(yè)制度建立的過程中，新、老三會的關系為許多學者所關注，因而有必要將該企業(yè)“三會”的情況作一簡要說明。但是，職代會開會的次數有限，由于工人的能力或興趣等原因，企業(yè)提交職代會討論的一些戰(zhàn)略決策一般都會獲得 通過。因此，在今天開放的市場環(huán)境下，一個善于學習探索，并有較好效益的企業(yè)，在組織結構上出現較大問題的可能性是微乎其微的，如果它的組織結構有別于人們通常意義上所認識的具有效率的組織結構，至少也會適應該企業(yè)的 特殊情況，從而在某些方面具有其他形式的組織結構無法達到的優(yōu)勢。90年代初期，市場經濟體制已經基本建立起來。 （三 ）據該企業(yè)志書記載：“幾年來，工廠多次統(tǒng)一組織外出學習，各分廠也帶著問題去對口學。在企業(yè)的現實運作過程中，扁平結構的長處得以很好的發(fā)揮，其短處則得到一定程度的克服。對機關職能的削弱不僅體現在公司的層面上，也體現在事業(yè)部的層面上。組織理論認為：“集權有利于統(tǒng)一領導指揮，加強對中下層組織的控制，這對于貫徹落實企業(yè)經營戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)經營資源，提高企業(yè)經營效益，具有重要意義。這種權威在企業(yè)中被看作是不可動搖的。而且企業(yè)機關中新職能部門的建立，如信息中心，也體現了企業(yè)順應環(huán)境變化而調整自身結構的靈活性與適當性。從附表一中可以看出，企業(yè)自 1972年投產以來， 1983年首次盈利，以后從未再虧損過。這主要由于先前的組織結構確實嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)一方面生產適銷對路的產品，盡最大努力服務客戶，爭取市場，另一方面，又盡最大可能降低生產成本。 到這里為止，我們方找到組織結構在企業(yè)中占據的位置，也就是組織結構與企業(yè)績效究竟有什么樣的關系，它在企業(yè)績效取得過程中的貢獻率究竟有多大。 從以上三個定義可以看出，“激勵”這一概念主要涉及三個層面，一是個人行為，二是組織目標，三是采用的手段。 組織特性，如公司組織結構、公司文化等。 現狀部分的討論將分兩塊進行，第一層次討論企業(yè)所采取的激勵手段，資料主要由企業(yè)提供；第二層次討論企業(yè)的激勵效果，這里引入了心理學研究中關于滿意度的測量方式，按照技術人員、貿易人員、一線工人的分類，分別配額抽取 30（實際收回 29）、 40人作為樣本，從上文提到的八個方面對這 99名員工進行了問卷調查，調查的結果可以從一定程度上反映激勵的效果。 二是在領導干部中實行年薪制。收入來源為工程設計項目的設計費，根據技術人員在項目中負責部分的技術含量、難易程度、創(chuàng)新性、工作量等因素確定工作量分數，根據分數每半年一次分配設計費，平時只發(fā)生活費?？偟膩砜?，企業(yè)的福利支出主要包括以下方面： 一是退休金。 該企業(yè)所運用的獎懲手段也無不與薪酬掛鉤。需要指出的是，由于在企業(yè)調查所受時間、條件的限制，以此種方式抽 取的樣本未必反映了總體的情況，只 存在有限的參考意義。 （二）工 作條件、環(huán)境 調查結果如下： 工人 貿易人員 技術人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B3 工作的環(huán)境和辦公條件還不錯 % % % % % % B4 工作的環(huán)境和辦公條件很長時間沒有改善 55% 35% % % % % 表 32 工作條件、環(huán)境調查結果 從調查結果來看。 （四）組織特性 調查結果如下： 工人 貿易人員 技術人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B42 我所屬的工作部門與其他部門之間合作關系良好 % 30% % % 70% 20% B43 我所屬工作部門與我們下屬公司之間合作關系良好 50% 10% % % % 20% B44 公司各部門的任務和壓力不均衡 60% 15% % % 90% 0% B45 我們公司部門設置偏多 % 35% % % % 40% B46 我們公司部門設置充分考慮到業(yè)務的需要 % % % % % % 表 34 組織特性調查結果 從以上調查結果可以看出，無論從事何種職能的員工，對組織結構的滿意度都比較高。 （六）物質待遇 物質待遇這一因素的考 察共八道題目： 工人 貿易 技術 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B16 我們公司的工資收入還不錯 % 30% % % % % B17 職工收入之間的差別應該縮小 65% % % % % % B18 職工收入之間的差距可以適當拉大 55% % % % % % B19 收入上存在嚴重的“大鍋飯”現象 % 55% % % 40% % B20 我們的福利待遇很好 % 80% % % % % B21 對比周圍的同事，我覺得自己的工資收入應該更高一些 % % % % % 10% B57 對于您現在的工作，您對下列各點的滿意程度為： 傾向 滿意 傾向 不滿意 傾向 滿意 傾向 不滿意 傾向 滿意 傾向 不滿意 B57B 您的薪金 % 55% % % % % B57D 您的福利 10% 75% % % % % 表 37 物質待遇調查結果 從調查結果來看，員工普遍認為公司整體的收入還不錯，但個人的收入應該更高些。 （八）個人發(fā)展 本部分問題的調查結果如下： 工人 貿易 技術 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B22 我相信我個人在公司有不錯的發(fā)展和成長機會 % 30% % % % % B24 我有很多接受培訓或鍛煉的機會 25% % % % % % B57 對于您現在的工作，您對下列各點的滿意程度為： 傾向 滿意 傾向 不滿意 傾向 滿意 傾向 不滿意 傾向 滿意 傾向 不滿意 B57E 事業(yè)發(fā)展機會 % % % % % % B57G 您得到的訓練 /培訓 15% 70% % % % % 表 39 個人發(fā)展調查結果 從調查結果來看，貿易人員仍然對自己的發(fā)展機會和培訓機會持滿意的態(tài)度，而工人和技術人員對上述兩項都不滿意。在上文的調查結果中我們發(fā)現， 80%的工人， %的技術人員和 %的貿易人員都表明自己以在該企業(yè)工作為榮。 第五節(jié) 激勵機制與組織績效 在探討這一問題之前，有必要首先回顧上一小節(jié)中有關企業(yè)獲得良好績效原因的分析。 從以上事實出發(fā)，我們就容易搞清楚激勵機制與組織績效的關系所在。企業(yè)賺錢本身就是對員工最好的激勵。 從激勵機制的角度看，研究主要發(fā)現體現于： 一、激 勵機制并不是一個企業(yè)工作的重點所在，企業(yè)沒有精力去探尋除物質激勵之外其他有效的激勵手段。 二、研究對象相對單一。 呈現在大家面前的這篇文章也許并不完美 —— 更進一步的思考總能讓你發(fā)現太多的不足。