【正文】 ，該企業(yè)所采用的激勵方式仍然是相對簡單的物質(zhì)激勵，這種激勵方式在當(dāng)前的激勵理論中并不被看好。關(guān)于測量這些員工滿意度的方法，已經(jīng)在第二節(jié)中有所說明。正如前文所述，激勵機(jī)制并未也不可能顧及所有的激勵因素，但員工對每個激勵因素都會有自己的感受。調(diào)查結(jié)果如下： 工人 貿(mào)易人員 技術(shù)人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B23 公司對于“工作表現(xiàn)優(yōu)秀”有清楚的界定和衡量辦法 45% 40% % % % % B25 我認(rèn)為公司的管理層能肯定我為公司所做的一切貢獻(xiàn) % 45% % % % 60% B26 我的直接上司會定期對我的工作表現(xiàn)給予回應(yīng) 50% % % % % 60% 表 31 政策制度調(diào)查結(jié)果 從調(diào)查結(jié)果來看，工人和技術(shù)人員對績效考核制度的不滿意率都比較高，尤以技術(shù)人員為甚。約 55%的工人承認(rèn)工 作條件和環(huán)境有所改善，這證明公司在此方面做出了努力。就工人而言，他們更多地感到在工作中很少有機(jī)會發(fā)揮自己的技術(shù)與才能；而對于技術(shù)人員，他們則抱怨沒有足夠的職權(quán)，在工作上做不了主。 領(lǐng)導(dǎo)特性的考察結(jié)果如下表所示： 工人 貿(mào)易人員 技術(shù)人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B27 我的直接上司： B27A我們很容易接觸 % 10% % % % % B27B 善于管理員工 65% % % % % % B27C 能發(fā)展其他人的才能 % % % % % 30% B27D 能設(shè)立高而合理的工作目標(biāo) % % % 0% % 30% B29 我的直接上司很少在我表現(xiàn)好時給予表揚(yáng)或贊許 % 40% % % 40% % B30 公司的管理層是受員工擁戴的 % 35% % 0% % 40% B31 我的直接上司能夠接納員工的建議 55% % % % 60% 30% B32 公司管理層能及時、耐心地向我們溝通很多同我們密切相關(guān)的事情 % 50% % % % % B33 我覺得我應(yīng)該更多地參與同我的工作有關(guān)的一些決策 70% 15% % % % 10% B34 我們公司管理層的管理方式能讓員工盡展所長 45% % % % % 50% B35 我們公司員工可以與上司坦誠溝通而不怕受到報復(fù) 50% % % % 30% % 表 36 領(lǐng)導(dǎo)特性調(diào)查結(jié) 果 這一部分從整體來看數(shù)據(jù)狀況比較復(fù)雜，因為牽扯到對上司的評價，員工在回答該部分的問題時可能會有所顧慮。另一個值得注意的現(xiàn)象是，相當(dāng)高比例的員工認(rèn)為自己應(yīng)該更多地參與決策，這也從一個側(cè)面反映出企業(yè)集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)所擁有的特點。 （七）心理感受 該項調(diào)查結(jié)果如下表所示： 工人 貿(mào)易 技術(shù) 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B50 我以在 Y 鑄管公司工作為榮 80% % % 0% % % B51 我覺得工作很開心 45% 40% % % % 40% B52 我經(jīng)常感到工作乏味 50% % % % 60% % B53 我不滿意自己這份工作 % 35% % % 50% % B54 目前的公司是最適合我工作的地方 45% 20% % % % % B55 我不在乎公司是否會衰 敗 % % % % % % B56 我在朋友面前?？湟覀児? 70% % % % 80% 20% 表 38 心理感受調(diào)查結(jié)果 該項調(diào)查顯示出來的結(jié)果，員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，以在企業(yè)工作為榮。與之形成鮮明對照的是貿(mào)易人員，他們不僅歸屬感強(qiáng)，而且對自己的工作狀態(tài)相當(dāng)滿意。從三種職能分工的情況來看，貿(mào)易人員 的滿意度要明顯好于工人和技術(shù)人員，幾乎在各項指標(biāo)中都是如此。 從激勵效果的角度看，首先，員工仍然保持對企業(yè)相對較高的認(rèn)同感。在問卷中專門有一組測驗滿意度的問題，結(jié)果如下： B57 對于您現(xiàn)在的工作，您對下列各點的滿意程度為： 工人 貿(mào)易 技術(shù) 傾向 滿意 傾向 不 滿意 傾向 滿意 傾向 不滿意 傾向 滿意 傾向 不滿意 B57A大家相互平等、相互尊重 55% 10% % % 80% 20% B57B 您的薪金 % 55% % % % % B57C 自己工作表現(xiàn)被認(rèn)同 % 10% % % 40% % B57D 您的福利 10% 75% % % % % B57E 事業(yè)發(fā)展機(jī)會 % % % % % % B57F 工作保障 20% 60% % % % % B57G 您得到的訓(xùn)練 /培訓(xùn) 15% 70% % % % % 表 310 滿意度調(diào)查結(jié)果 其中工人和技術(shù)人員對薪金、福利、事業(yè)發(fā)展機(jī)會、工作保障、得到的訓(xùn)練（培訓(xùn)）等幾個方面都表現(xiàn)出不滿意，但他們?nèi)匀槐憩F(xiàn)出較強(qiáng)的企業(yè)認(rèn)同感，如前所述，幾乎所有的人都表明自己不會離開企業(yè)。該企業(yè)曾專門提出薪酬分配的“四個傾斜”制度，即“向臟苦險累傾斜，向高科技崗位傾斜，向重大責(zé)任崗位傾斜，向銷售人員傾斜”，而且企業(yè)的董事長也曾多次在講話中強(qiáng)調(diào)貿(mào)易人員的重要性。如前所述，企業(yè)用以激勵員工的 方法是以薪酬為主的物質(zhì)激勵，所有的獎懲都圍繞薪酬展開，這是一種相對較為傳統(tǒng)的激勵模式，而且還存在很大一部分員工對自己獲取的物質(zhì)報酬不滿意。這是我們自始至終一直在強(qiáng)調(diào)的。什么樣的激勵機(jī)制才 是適宜的激勵機(jī)制呢？該企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：首先，要把激勵的重點放在與贏利密切相關(guān)的部門上，至于激勵到底采取什么樣的手段倒在其次；另外，約束永遠(yuǎn)是激勵中不可缺少的部分，有獎也要有懲。 因此，從該企業(yè)的經(jīng)驗來看，企業(yè)的工作重點應(yīng)放在降低成本、抓住市場、獲取利潤上，而不應(yīng)把過多的經(jīng)歷放在探求激勵機(jī)制上。在探討研究發(fā)現(xiàn)之前需要指出的是，該企業(yè)是一個效益較好的企業(yè)一直是我們討論問題的出發(fā)點。 三、企業(yè)能夠盈利最主要的原因是抓住了成本和市場，組織結(jié)構(gòu)僅僅起到保障作用。 還需要說明的是，在和企業(yè)接觸的過程中，我們還遇到了一些與主題關(guān)系不大但非常值得關(guān)注的問題。這很難說全面地反映了企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀。 三、研究手段的局限性。當(dāng)你用自己的眼睛去觀察未知的世界，振奮抑或驚詫于自己的發(fā)現(xiàn)，并用或許并不成熟但屬于自己的思考方式去體味它們，把它們訴諸筆端的時候，你是快樂的。 指導(dǎo)教師簡介： 張智勇，北京大學(xué)心理學(xué)系副教授，北京市社會心理學(xué)會副秘書長。近年研究重點在企業(yè)的人力資源管理，包括員工激勵、工作態(tài)度、薪酬管理與績效考核方法等。在北大曾獲教學(xué)優(yōu)秀獎、“十佳教師”的稱號。但在品味它的時候，我時時感受到新的發(fā)現(xiàn)帶給我 的充實和快樂。 以上備中消研后面研究者參考、改進(jìn)。全篇文章都是從一個企業(yè)的情況出發(fā)，沒有涉及任何的比較。 第二節(jié) 研究中存在的問題 由于研究時間、條件和本人精力所限，所作的這篇文章在以下方面顯示出不足： 一、材料獲取相當(dāng)有限。 二、激勵應(yīng)該有重點地進(jìn)行，要更好地激勵與盈利密切相關(guān)的部門。 從組織結(jié)構(gòu)的角度看，研究的主要發(fā)現(xiàn)集中于如下方面： 一、對于一個企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)并非最難調(diào)整的部分，而是較容易調(diào)整的部分。 需要強(qiáng)調(diào)的是，在此并非否定一個更加完善和人性化的激勵機(jī)制的作用，而是僅僅從企業(yè)的現(xiàn)狀中得出的這樣一個結(jié)論。在這種情況下，只要企業(yè)能夠保持盈利，就是留住員工的最大法寶。誠然，適宜的激勵機(jī)制確實可以使組織績效得到提升，這一點已經(jīng)在斯蒂芬相對于工人和技術(shù)人員而言，貿(mào)易人員的激勵效果就好得多，而貿(mào)易部門恰恰是與開發(fā)市場關(guān)系最密切的部門。在前次的討論中已經(jīng)揭示出，成本和市場是該組織獲得績效的決定因素。單從上表中就可以清楚地察覺到這一點。當(dāng)受訪人被問及“此時此刻，您是否在考慮離開 Y鑄管公司”時，所有的受訪者僅有 4人選擇“是”，更能說明這一問題。在企業(yè)的社會職能剝離之前，福利也曾作為企業(yè)賴以吸引員工的因素；近些年來，隨著企業(yè)在職工福利方面的支出范圍縮小，許多從前屬于福利范疇的東西被推向社會，福利對職工的激勵作用就越來越小。 從以上八個方面整體情況來看，雖然企業(yè)采取的是比較簡單的物質(zhì)激勵模式，但在激勵效果上反映出來的問題并不很多。工人與技術(shù)人員大多數(shù)感覺工作乏味，對自己的工作不滿意。在收入公平性的問題上，技術(shù)人員和貿(mào)易人員都傾向于收入差別的拉大，但同時認(rèn)為并不存在嚴(yán)重的大鍋飯現(xiàn)象；在福利問題上，除貿(mào)易人員外，員工均認(rèn)為福利待遇并不好。但牽涉到公司管理層，除貿(mào)易人員表現(xiàn)出較積極的態(tài)度外，工人和技術(shù)人員都有所保留。有部分員工認(rèn)為公司部門設(shè)置偏多，但從整個數(shù)據(jù)情況來看，并不影響整體對組織結(jié)構(gòu)的滿意程度。他們都清楚自己應(yīng)該做什么，并知道如何把工作做好。貿(mào)易人員和技術(shù)人員對工作條件和環(huán)境的滿意率較高，工人較低。 下面圍繞八個激勵因素分別展開討論。問卷涉及的問題相當(dāng)多，在這里也只選擇部分具有代表性的問題展開討論。因此如果這個企業(yè)存在通常意義上的激勵機(jī)制的話，那么在這三類員工身上發(fā)揮的作用應(yīng)該最明顯。該企業(yè)的一大特點在于，企業(yè)對工人的行為有著相當(dāng)嚴(yán)厲的懲罰規(guī)定，比如遲到一次扣多少錢，離崗幾分鐘扣多少錢等等。包括體育場館建設(shè)等。企業(yè)的退休金一般而言高于在職職工工資中的固定部分。 單從制度設(shè)計來看，這種分層次的工資制度是比較合理的，在很大程度上保證了公平。 五是在行政管理人員中實行談判工資制。對于營銷人員，日常僅發(fā)放生活費和差旅補(bǔ)助，公司根據(jù)歷年銷售量、市場潛力、公司生產(chǎn)能力等確定駐外公司的年預(yù)算任務(wù)量，駐外公司據(jù)此制定每個銷售人員的任務(wù)量， 以資金回收為依據(jù)發(fā)放獎金。所謂的“領(lǐng)導(dǎo)干部”，是指公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部（事業(yè)部副部長）以上的人員。 （一）薪酬制度 該企業(yè)自成立以來進(jìn)行過多次薪酬制度的改革，現(xiàn)行的薪酬制度主要由五個大的方面構(gòu)成： 一是在普通工人中實行崗位工資制。 第三節(jié) 企業(yè)激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 一、激勵手段 根據(jù)第一節(jié)的討論，激勵因素共有八個。 對一個企業(yè)的激勵機(jī)制進(jìn)行評價，也必須以以上幾個方面為切入點。 團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)特性，如團(tuán)隊合作、員工和主管的關(guān)系等。他認(rèn)為激勵因素共包含八個方面： 組織管理中的各種政策制度，如績效考核制度、員工晉升制度等。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。關(guān)于“激勵”較有代表性的定義，主要有如下幾個： 一、我們把激勵定義為通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。正如我們在本節(jié)開頭所指出的那樣，組織結(jié)構(gòu)只對組織績效起到一定的保障作用，組織績效的取得還有賴于其它因素，這些因素對組織績效的意義有時比組織結(jié)構(gòu)更為根本和關(guān)鍵。二是組織結(jié)構(gòu)上的保障。這成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵。 其對市場的重視體現(xiàn)在如下幾點：一方面，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，面向市場，根據(jù)自身情況發(fā)展“大廠不愿干，小廠又干不了”的新產(chǎn)品，其開發(fā)的離心球墨鑄鐵管在國內(nèi)的市場占有率約 50%，在某種意義上說，它對企業(yè)績效的取得起著決定性的作用。但進(jìn)一步看，企業(yè)能夠盈利的直接原因卻并不在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，直接原因一方面在于成本有了大幅度下降： 品名 計劃成本 實際成本 單位降低額 降低率 降低總額 精礦粉 元 元 元 % 萬元 焦炭 元 元 元 % 萬元 燒結(jié)礦 元 元 元 % 萬元 生鐵 元 元 元 % 萬元 鋼錠 元 元 元 % 萬元 鋼材 元 元 元 % 萬元 表 22 1983 年各分廠成本和內(nèi)部利潤完成情況 另一方面由于技術(shù)改造形成了新的生產(chǎn)能力： 這期間完成了 10萬噸鋼生產(chǎn)能力的改造，提出了“逢修必改”的方針，尤其 198 1982年 高爐兩次大修過程中一些先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，如噴煤的改造，本體高爐槽下以及控制系統(tǒng)的改造等一系列新技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了高爐的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)并形成了 10萬噸鋼生產(chǎn)能力的奮斗目標(biāo)。降低企業(yè)成本的方式有多種，如制訂完善的規(guī)章管理制度，“定人數(shù)、定責(zé)任”，嚴(yán)格廠規(guī)廠紀(jì)等。 1983年贏利的原因，包含以下幾個方面：一是 1983年鐵后的“放水養(yǎng)魚”政策。為了證明這一結(jié)論，我們首先應(yīng)該從探求該企業(yè)取得良好績效的原