【正文】 ，該企業(yè)所采用的激勵(lì)方式仍然是相對(duì)簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)，這種激勵(lì)方式在當(dāng)前的激勵(lì)理論中并不被看好。關(guān)于測(cè)量這些員工滿(mǎn)意度的方法，已經(jīng)在第二節(jié)中有所說(shuō)明。正如前文所述，激勵(lì)機(jī)制并未也不可能顧及所有的激勵(lì)因素，但員工對(duì)每個(gè)激勵(lì)因素都會(huì)有自己的感受。調(diào)查結(jié)果如下： 工人 貿(mào)易人員 技術(shù)人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B23 公司對(duì)于“工作表現(xiàn)優(yōu)秀”有清楚的界定和衡量辦法 45% 40% % % % % B25 我認(rèn)為公司的管理層能肯定我為公司所做的一切貢獻(xiàn) % 45% % % % 60% B26 我的直接上司會(huì)定期對(duì)我的工作表現(xiàn)給予回應(yīng) 50% % % % % 60% 表 31 政策制度調(diào)查結(jié)果 從調(diào)查結(jié)果來(lái)看，工人和技術(shù)人員對(duì)績(jī)效考核制度的不滿(mǎn)意率都比較高，尤以技術(shù)人員為甚。約 55%的工人承認(rèn)工 作條件和環(huán)境有所改善，這證明公司在此方面做出了努力。就工人而言，他們更多地感到在工作中很少有機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的技術(shù)與才能；而對(duì)于技術(shù)人員，他們則抱怨沒(méi)有足夠的職權(quán)，在工作上做不了主。 領(lǐng)導(dǎo)特性的考察結(jié)果如下表所示： 工人 貿(mào)易人員 技術(shù)人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B27 我的直接上司： B27A我們很容易接觸 % 10% % % % % B27B 善于管理員工 65% % % % % % B27C 能發(fā)展其他人的才能 % % % % % 30% B27D 能設(shè)立高而合理的工作目標(biāo) % % % 0% % 30% B29 我的直接上司很少在我表現(xiàn)好時(shí)給予表?yè)P(yáng)或贊許 % 40% % % 40% % B30 公司的管理層是受員工擁戴的 % 35% % 0% % 40% B31 我的直接上司能夠接納員工的建議 55% % % % 60% 30% B32 公司管理層能及時(shí)、耐心地向我們溝通很多同我們密切相關(guān)的事情 % 50% % % % % B33 我覺(jué)得我應(yīng)該更多地參與同我的工作有關(guān)的一些決策 70% 15% % % % 10% B34 我們公司管理層的管理方式能讓員工盡展所長(zhǎng) 45% % % % % 50% B35 我們公司員工可以與上司坦誠(chéng)溝通而不怕受到報(bào)復(fù) 50% % % % 30% % 表 36 領(lǐng)導(dǎo)特性調(diào)查結(jié) 果 這一部分從整體來(lái)看數(shù)據(jù)狀況比較復(fù)雜，因?yàn)闋砍兜綄?duì)上司的評(píng)價(jià)，員工在回答該部分的問(wèn)題時(shí)可能會(huì)有所顧慮。另一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，相當(dāng)高比例的員工認(rèn)為自己應(yīng)該更多地參與決策，這也從一個(gè)側(cè)面反映出企業(yè)集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)所擁有的特點(diǎn)。 （七）心理感受 該項(xiàng)調(diào)查結(jié)果如下表所示： 工人 貿(mào)易 技術(shù) 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B50 我以在 Y 鑄管公司工作為榮 80% % % 0% % % B51 我覺(jué)得工作很開(kāi)心 45% 40% % % % 40% B52 我經(jīng)常感到工作乏味 50% % % % 60% % B53 我不滿(mǎn)意自己這份工作 % 35% % % 50% % B54 目前的公司是最適合我工作的地方 45% 20% % % % % B55 我不在乎公司是否會(huì)衰 敗 % % % % % % B56 我在朋友面前?？湟覀児? 70% % % % 80% 20% 表 38 心理感受調(diào)查結(jié)果 該項(xiàng)調(diào)查顯示出來(lái)的結(jié)果，員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，以在企業(yè)工作為榮。與之形成鮮明對(duì)照的是貿(mào)易人員，他們不僅歸屬感強(qiáng)，而且對(duì)自己的工作狀態(tài)相當(dāng)滿(mǎn)意。從三種職能分工的情況來(lái)看，貿(mào)易人員 的滿(mǎn)意度要明顯好于工人和技術(shù)人員，幾乎在各項(xiàng)指標(biāo)中都是如此。 從激勵(lì)效果的角度看，首先，員工仍然保持對(duì)企業(yè)相對(duì)較高的認(rèn)同感。在問(wèn)卷中專(zhuān)門(mén)有一組測(cè)驗(yàn)滿(mǎn)意度的問(wèn)題，結(jié)果如下： B57 對(duì)于您現(xiàn)在的工作，您對(duì)下列各點(diǎn)的滿(mǎn)意程度為： 工人 貿(mào)易 技術(shù) 傾向 滿(mǎn)意 傾向 不 滿(mǎn)意 傾向 滿(mǎn)意 傾向 不滿(mǎn)意 傾向 滿(mǎn)意 傾向 不滿(mǎn)意 B57A大家相互平等、相互尊重 55% 10% % % 80% 20% B57B 您的薪金 % 55% % % % % B57C 自己工作表現(xiàn)被認(rèn)同 % 10% % % 40% % B57D 您的福利 10% 75% % % % % B57E 事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) % % % % % % B57F 工作保障 20% 60% % % % % B57G 您得到的訓(xùn)練 /培訓(xùn) 15% 70% % % % % 表 310 滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果 其中工人和技術(shù)人員對(duì)薪金、福利、事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作保障、得到的訓(xùn)練（培訓(xùn)）等幾個(gè)方面都表現(xiàn)出不滿(mǎn)意，但他們?nèi)匀槐憩F(xiàn)出較強(qiáng)的企業(yè)認(rèn)同感，如前所述，幾乎所有的人都表明自己不會(huì)離開(kāi)企業(yè)。該企業(yè)曾專(zhuān)門(mén)提出薪酬分配的“四個(gè)傾斜”制度，即“向臟苦險(xiǎn)累傾斜，向高科技崗位傾斜，向重大責(zé)任崗位傾斜，向銷(xiāo)售人員傾斜”，而且企業(yè)的董事長(zhǎng)也曾多次在講話(huà)中強(qiáng)調(diào)貿(mào)易人員的重要性。如前所述，企業(yè)用以激勵(lì)員工的 方法是以薪酬為主的物質(zhì)激勵(lì)，所有的獎(jiǎng)懲都圍繞薪酬展開(kāi)，這是一種相對(duì)較為傳統(tǒng)的激勵(lì)模式，而且還存在很大一部分員工對(duì)自己獲取的物質(zhì)報(bào)酬不滿(mǎn)意。這是我們自始至終一直在強(qiáng)調(diào)的。什么樣的激勵(lì)機(jī)制才 是適宜的激勵(lì)機(jī)制呢？該企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：首先，要把激勵(lì)的重點(diǎn)放在與贏利密切相關(guān)的部門(mén)上，至于激勵(lì)到底采取什么樣的手段倒在其次；另外，約束永遠(yuǎn)是激勵(lì)中不可缺少的部分，有獎(jiǎng)也要有懲。 因此，從該企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)的工作重點(diǎn)應(yīng)放在降低成本、抓住市場(chǎng)、獲取利潤(rùn)上，而不應(yīng)把過(guò)多的經(jīng)歷放在探求激勵(lì)機(jī)制上。在探討研究發(fā)現(xiàn)之前需要指出的是，該企業(yè)是一個(gè)效益較好的企業(yè)一直是我們討論問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)。 三、企業(yè)能夠盈利最主要的原因是抓住了成本和市場(chǎng)，組織結(jié)構(gòu)僅僅起到保障作用。 還需要說(shuō)明的是，在和企業(yè)接觸的過(guò)程中，我們還遇到了一些與主題關(guān)系不大但非常值得關(guān)注的問(wèn)題。這很難說(shuō)全面地反映了企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀。 三、研究手段的局限性。當(dāng)你用自己的眼睛去觀察未知的世界，振奮抑或驚詫于自己的發(fā)現(xiàn)，并用或許并不成熟但屬于自己的思考方式去體味它們，把它們?cè)V諸筆端的時(shí)候，你是快樂(lè)的。 指導(dǎo)教師簡(jiǎn)介： 張智勇，北京大學(xué)心理學(xué)系副教授，北京市社會(huì)心理學(xué)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)。近年研究重點(diǎn)在企業(yè)的人力資源管理，包括員工激勵(lì)、工作態(tài)度、薪酬管理與績(jī)效考核方法等。在北大曾獲教學(xué)優(yōu)秀獎(jiǎng)、“十佳教師”的稱(chēng)號(hào)。但在品味它的時(shí)候，我時(shí)時(shí)感受到新的發(fā)現(xiàn)帶給我 的充實(shí)和快樂(lè)。 以上備中消研后面研究者參考、改進(jìn)。全篇文章都是從一個(gè)企業(yè)的情況出發(fā)，沒(méi)有涉及任何的比較。 第二節(jié) 研究中存在的問(wèn)題 由于研究時(shí)間、條件和本人精力所限，所作的這篇文章在以下方面顯示出不足： 一、材料獲取相當(dāng)有限。 二、激勵(lì)應(yīng)該有重點(diǎn)地進(jìn)行，要更好地激勵(lì)與盈利密切相關(guān)的部門(mén)。 從組織結(jié)構(gòu)的角度看，研究的主要發(fā)現(xiàn)集中于如下方面： 一、對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)并非最難調(diào)整的部分，而是較容易調(diào)整的部分。 需要強(qiáng)調(diào)的是，在此并非否定一個(gè)更加完善和人性化的激勵(lì)機(jī)制的作用，而是僅僅從企業(yè)的現(xiàn)狀中得出的這樣一個(gè)結(jié)論。在這種情況下，只要企業(yè)能夠保持盈利，就是留住員工的最大法寶。誠(chéng)然，適宜的激勵(lì)機(jī)制確實(shí)可以使組織績(jī)效得到提升，這一點(diǎn)已經(jīng)在斯蒂芬相對(duì)于工人和技術(shù)人員而言，貿(mào)易人員的激勵(lì)效果就好得多，而貿(mào)易部門(mén)恰恰是與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)關(guān)系最密切的部門(mén)。在前次的討論中已經(jīng)揭示出，成本和市場(chǎng)是該組織獲得績(jī)效的決定因素。單從上表中就可以清楚地察覺(jué)到這一點(diǎn)。當(dāng)受訪(fǎng)人被問(wèn)及“此時(shí)此刻，您是否在考慮離開(kāi) Y鑄管公司”時(shí)，所有的受訪(fǎng)者僅有 4人選擇“是”，更能說(shuō)明這一問(wèn)題。在企業(yè)的社會(huì)職能剝離之前，福利也曾作為企業(yè)賴(lài)以吸引員工的因素；近些年來(lái)，隨著企業(yè)在職工福利方面的支出范圍縮小，許多從前屬于福利范疇的東西被推向社會(huì)，福利對(duì)職工的激勵(lì)作用就越來(lái)越小。 從以上八個(gè)方面整體情況來(lái)看，雖然企業(yè)采取的是比較簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)模式，但在激勵(lì)效果上反映出來(lái)的問(wèn)題并不很多。工人與技術(shù)人員大多數(shù)感覺(jué)工作乏味，對(duì)自己的工作不滿(mǎn)意。在收入公平性的問(wèn)題上，技術(shù)人員和貿(mào)易人員都傾向于收入差別的拉大，但同時(shí)認(rèn)為并不存在嚴(yán)重的大鍋飯現(xiàn)象；在福利問(wèn)題上，除貿(mào)易人員外，員工均認(rèn)為福利待遇并不好。但牽涉到公司管理層，除貿(mào)易人員表現(xiàn)出較積極的態(tài)度外，工人和技術(shù)人員都有所保留。有部分員工認(rèn)為公司部門(mén)設(shè)置偏多，但從整個(gè)數(shù)據(jù)情況來(lái)看，并不影響整體對(duì)組織結(jié)構(gòu)的滿(mǎn)意程度。他們都清楚自己應(yīng)該做什么，并知道如何把工作做好。貿(mào)易人員和技術(shù)人員對(duì)工作條件和環(huán)境的滿(mǎn)意率較高，工人較低。 下面圍繞八個(gè)激勵(lì)因素分別展開(kāi)討論。問(wèn)卷涉及的問(wèn)題相當(dāng)多，在這里也只選擇部分具有代表性的問(wèn)題展開(kāi)討論。因此如果這個(gè)企業(yè)存在通常意義上的激勵(lì)機(jī)制的話(huà)，那么在這三類(lèi)員工身上發(fā)揮的作用應(yīng)該最明顯。該企業(yè)的一大特點(diǎn)在于，企業(yè)對(duì)工人的行為有著相當(dāng)嚴(yán)厲的懲罰規(guī)定，比如遲到一次扣多少錢(qián)，離崗幾分鐘扣多少錢(qián)等等。包括體育場(chǎng)館建設(shè)等。企業(yè)的退休金一般而言高于在職職工工資中的固定部分。 單從制度設(shè)計(jì)來(lái)看，這種分層次的工資制度是比較合理的，在很大程度上保證了公平。 五是在行政管理人員中實(shí)行談判工資制。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員，日常僅發(fā)放生活費(fèi)和差旅補(bǔ)助，公司根據(jù)歷年銷(xiāo)售量、市場(chǎng)潛力、公司生產(chǎn)能力等確定駐外公司的年預(yù)算任務(wù)量，駐外公司據(jù)此制定每個(gè)銷(xiāo)售人員的任務(wù)量， 以資金回收為依據(jù)發(fā)放獎(jiǎng)金。所謂的“領(lǐng)導(dǎo)干部”，是指公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部（事業(yè)部副部長(zhǎng)）以上的人員。 （一）薪酬制度 該企業(yè)自成立以來(lái)進(jìn)行過(guò)多次薪酬制度的改革，現(xiàn)行的薪酬制度主要由五個(gè)大的方面構(gòu)成： 一是在普通工人中實(shí)行崗位工資制。 第三節(jié) 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 一、激勵(lì)手段 根據(jù)第一節(jié)的討論，激勵(lì)因素共有八個(gè)。 對(duì)一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行評(píng)價(jià)，也必須以以上幾個(gè)方面為切入點(diǎn)。 團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)特性，如團(tuán)隊(duì)合作、員工和主管的關(guān)系等。他認(rèn)為激勵(lì)因素共包含八個(gè)方面： 組織管理中的各種政策制度，如績(jī)效考核制度、員工晉升制度等。而激勵(lì)的過(guò)程，就是指采取一定的手段，使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。關(guān)于“激勵(lì)”較有代表性的定義，主要有如下幾個(gè)： 一、我們把激勵(lì)定義為通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件。正如我們?cè)诒竟?jié)開(kāi)頭所指出的那樣，組織結(jié)構(gòu)只對(duì)組織績(jī)效起到一定的保障作用，組織績(jī)效的取得還有賴(lài)于其它因素，這些因素對(duì)組織績(jī)效的意義有時(shí)比組織結(jié)構(gòu)更為根本和關(guān)鍵。二是組織結(jié)構(gòu)上的保障。這成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵。 其對(duì)市場(chǎng)的重視體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：一方面，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，面向市場(chǎng)，根據(jù)自身情況發(fā)展“大廠不愿干，小廠又干不了”的新產(chǎn)品，其開(kāi)發(fā)的離心球墨鑄鐵管在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率約 50%，在某種意義上說(shuō)，它對(duì)企業(yè)績(jī)效的取得起著決定性的作用。但進(jìn)一步看，企業(yè)能夠盈利的直接原因卻并不在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，直接原因一方面在于成本有了大幅度下降： 品名 計(jì)劃成本 實(shí)際成本 單位降低額 降低率 降低總額 精礦粉 元 元 元 % 萬(wàn)元 焦炭 元 元 元 % 萬(wàn)元 燒結(jié)礦 元 元 元 % 萬(wàn)元 生鐵 元 元 元 % 萬(wàn)元 鋼錠 元 元 元 % 萬(wàn)元 鋼材 元 元 元 % 萬(wàn)元 表 22 1983 年各分廠成本和內(nèi)部利潤(rùn)完成情況 另一方面由于技術(shù)改造形成了新的生產(chǎn)能力： 這期間完成了 10萬(wàn)噸鋼生產(chǎn)能力的改造，提出了“逢修必改”的方針，尤其 198 1982年 高爐兩次大修過(guò)程中一些先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，如噴煤的改造，本體高爐槽下以及控制系統(tǒng)的改造等一系列新技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了高爐的生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)并形成了 10萬(wàn)噸鋼生產(chǎn)能力的奮斗目標(biāo)。降低企業(yè)成本的方式有多種，如制訂完善的規(guī)章管理制度，“定人數(shù)、定責(zé)任”，嚴(yán)格廠規(guī)廠紀(jì)等。 1983年贏利的原因，包含以下幾個(gè)方面：一是 1983年鐵后的“放水養(yǎng)魚(yú)”政策。為了證明這一結(jié)論，我們首先應(yīng)該從探求該企業(yè)取得良好績(jī)效的原