【正文】 只對組織績效起到一定的保障作用，組織績效的取得還有賴于其它因素，這些因素對組織績效的意義有時比組織結(jié)構(gòu)更為根本和關(guān)鍵。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。 團隊和領(lǐng)導特性，如團隊合作、員工和主管的關(guān)系等。 第三節(jié) 企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀 一、激勵手段 根據(jù)第一節(jié)的討論，激勵因素共有八個。所謂的“領(lǐng)導干部”，是指公司中層領(lǐng)導干部（事業(yè)部副部長）以上的人員。 五是在行政管理人員中實行談判工資制。企業(yè)的退休金一般而言高于在職職工工資中的固定部分。該企業(yè)的一大特點在于，企業(yè)對工人的行為有著相當嚴厲的懲罰規(guī)定，比如遲到一次扣多少錢，離崗幾分鐘扣多少錢等等。問卷涉及的問題相當多，在這里也只選擇部分具有代表性的問題展開討論。貿(mào)易人員和技術(shù)人員對工作條件和環(huán)境的滿意率較高，工人較低。有部分員工認為公司部門設(shè)置偏多，但從整個數(shù)據(jù)情況來看，并不影響整體對組織結(jié)構(gòu)的滿意程度。在收入公平性的問題上，技術(shù)人員和貿(mào)易人員都傾向于收入差別的拉大，但同時認為并不存在嚴重的大鍋飯現(xiàn)象；在福利問題上，除貿(mào)易人員外，員工均認為福利待遇并不好。 從以上八個方面整體情況來看，雖然企業(yè)采取的是比較簡單的物質(zhì)激勵模式，但在激勵效果上反映出來的問題并不很多。當受訪人被問及“此時此刻，您是否在考慮離開 Y鑄管公司”時，所有的受訪者僅有 4人選擇“是”，更能說明這一問題。在前次的討論中已經(jīng)揭示出，成本和市場是該組織獲得績效的決定因素。誠然，適宜的激勵機制確實可以使組織績效得到提升，這一點已經(jīng)在斯蒂芬 需要強調(diào)的是，在此并非否定一個更加完善和人性化的激勵機制的作用，而是僅僅從企業(yè)的現(xiàn)狀中得出的這樣一個結(jié)論。 二、激勵應該有重點地進行，要更好地激勵與盈利密切相關(guān)的部門。全篇文章都是從一個企業(yè)的情況出發(fā)，沒有涉及任何的比較。但在品味它的時候，我時時感受到新的發(fā)現(xiàn)帶給我 的充實和快樂。近年研究重點在企業(yè)的人力資源管理，包括員工激勵、工作態(tài)度、薪酬管理與績效考核方法等。當你用自己的眼睛去觀察未知的世界，振奮抑或驚詫于自己的發(fā)現(xiàn)，并用或許并不成熟但屬于自己的思考方式去體味它們，把它們訴諸筆端的時候，你是快樂的。這很難說全面地反映了企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀。 三、企業(yè)能夠盈利最主要的原因是抓住了成本和市場，組織結(jié)構(gòu)僅僅起到保障作用。 因此，從該企業(yè)的經(jīng)驗來看，企業(yè)的工作重點應放在降低成本、抓住市場、獲取利潤上，而不應把過多的經(jīng)歷放在探求激勵機制上。這是我們自始至終一直在強調(diào)的。該企業(yè)曾專門提出薪酬分配的“四個傾斜”制度，即“向臟苦險累傾斜，向高科技崗位傾斜，向重大責任崗位傾斜，向銷售人員傾斜”，而且企業(yè)的董事長也曾多次在講話中強調(diào)貿(mào)易人員的重要性。 從激勵效果的角度看，首先，員工仍然保持對企業(yè)相對較高的認同感。與之形成鮮明對照的是貿(mào)易人員，他們不僅歸屬感強，而且對自己的工作狀態(tài)相當滿意。另一個值得注意的現(xiàn)象是，相當高比例的員工認為自己應該更多地參與決策，這也從一個側(cè)面反映出企業(yè)集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)所擁有的特點。就工人而言，他們更多地感到在工作中很少有機會發(fā)揮自己的技術(shù)與才能；而對于技術(shù)人員，他們則抱怨沒有足夠的職權(quán)，在工作上做不了主。調(diào)查結(jié)果如下： 工人 貿(mào)易人員 技術(shù)人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B23 公司對于“工作表現(xiàn)優(yōu)秀”有清楚的界定和衡量辦法 45% 40% % % % % B25 我認為公司的管理層能肯定我為公司所做的一切貢獻 % 45% % % % 60% B26 我的直接上司會定期對我的工作表現(xiàn)給予回應 50% % % % % 60% 表 31 政策制度調(diào)查結(jié)果 從調(diào)查結(jié)果來看，工人和技術(shù)人員對績效考核制度的不滿意率都比較高，尤以技術(shù)人員為甚。關(guān)于測量這些員工滿意度的方法，已經(jīng)在第二節(jié)中有所說明。至于人們通常所提到的晉升，事實上，企業(yè)當中的晉升在很大程度上取決于上司的賞識而并非完全按照工作的業(yè)績，因此對于大多數(shù)普通職工而言，很少有人在企業(yè)中期冀追求一個較高的職位。從八十年代末期開始，企業(yè)已經(jīng)在強化社會保險基金的征繳工作，企業(yè)住房也開始逐步商品化。 四是在專業(yè)設(shè)計人員中實行業(yè)績量化分配制。這一制度較之以往所實行的工資制度，最大的特點是提高了員工收入中的 固定部分，使員工感到穩(wěn)定。下文的討論也將圍繞三個問題展開： 一、企業(yè)激 勵機制的現(xiàn)狀； 二、企業(yè)激勵機制的特點； 三、企業(yè)激勵機制與組織績效的關(guān)系。 工作特性，如工作復雜程度、技能多樣性等。 三、所謂“激勵”，就是強化與組織目標相契合的個人行為，換句話說，就是引導組織成員， 最大限度地開發(fā)和運用其人力資源，去實現(xiàn)組織目標。該企業(yè)幾次對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使得組織結(jié)構(gòu)日益明晰和合理化。在企業(yè)開拓市場的過程中，出現(xiàn)了許多“順口溜”：如“想盡千方 百計，說盡千言萬語，歷盡千辛萬苦，走遍千山萬水”的“四個千”精神，“找飯吃、要飯吃、搶飯吃”，“市場是跑來的，不是等來的”等等。在企業(yè)扭虧為盈的過程中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整所起到的作用是重要的。探討企業(yè)贏利的原因，首先應該從企業(yè)扭虧為盈的關(guān)節(jié)點說起。這在該企業(yè)中都清楚地被置于合適的位置。企業(yè)的戰(zhàn)略在一定程度上說就是董事長一個人的想法。之所以說該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)仍然屬于集權(quán)式，是因為它的事業(yè)部遠未達到“產(chǎn)供銷”一條龍的程度，這一點在對組織歷史的描述中已有所涉及。與此同時，各生產(chǎn)部門由原先的單純生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹＝M織理論認為，扁平式的結(jié)構(gòu)關(guān)系縮短了政策傳遞的中間環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)中信息傳遞的速度和質(zhì)量，但它可能造成上司管理的幅度過寬，難以兼顧所有的下屬。 （二）自 1990年起，該公司曾 27 次赴國外各企業(yè)進行技術(shù)、管理方面的考察。 對于第一個條件，可以說，在改革開放以來，我國一直在致力于培育統(tǒng)一、開放的市場經(jīng)濟體系。更重要的是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非一個“摸著石頭過河”的探索過程，而是有國內(nèi)外大量成功企業(yè)的案例可供借鑒。職代會由工人代表組成，由于來源于普通工人，因而較之工會更能尖銳地反映問題。 五、企業(yè)的老三會與新三會 股東大會 董事會 監(jiān)事會 董事會秘書 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 貿(mào)易部 計劃財務(wù)部 采購部 質(zhì)量監(jiān)督部 人力資源部 總調(diào)度室 工程管理部 信息中心 綜合辦公室 自動化部 運輸部 武汲煉鐵部 格板部 建設(shè)部 動力部 軋鋼部 煉鋼部 煉鐵部 焦化部 燒結(jié)部 在企業(yè)股份制建立起來 以后，企業(yè)的股東大會、董事會、監(jiān)視會作為企業(yè)的新三會行使企業(yè)的決策與監(jiān)督職能。工段仍存在，但為直接生產(chǎn)單位，不設(shè)專職的黨支部書記。 1977年，指揮部下屬職能部門由 8科 1室變?yōu)?14個部、科（室），實際上還是在細化職能部門的分工。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的動力是多方面的。正式結(jié)構(gòu)的定義常常被人們確定為： —— 組織圖加職位說明或職位指南 個部門或個人分派任務(wù)和各種活動的方式（差異化） （一體化） 、地位和等級關(guān)系（職權(quán)系統(tǒng)） 、程序和控制方法（行政管理系統(tǒng)） 四、組織結(jié)構(gòu)是指，對于工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織行為學對組織結(jié)構(gòu)的研究并不局限于企業(yè)組織，而是研究包括政府組織、事業(yè)單位組織在內(nèi)的一般意義上的組織。 1989年，該廠躋身于全國 500家最大工業(yè)企業(yè)行列， 1990年被定為大型一類企業(yè)?！? 在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的大背景下，學界出現(xiàn)了許多反映該方面主題的論文，討論的焦點主要集中于三個方面：一是揭露傳統(tǒng)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的種種問題，二是為如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度出謀劃策，三是通過對組織結(jié)構(gòu)變革的描述與分析來評判改革的得失。他把激勵模式分為內(nèi)容型、過程型及行為改造型三種加以論述，并以以下圖表描述其發(fā)展過程： 科學管理 （工資獎勵） 人群關(guān)系 勒溫其中傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論側(cè)重于對靜 態(tài)組織的研究，注重組織的經(jīng)濟效率，把組織看成是由合法權(quán)威進行控制的制度化的體系，重視工作和制度，忽視人，特別是人的社會心理需求，代表人物包括韋伯、泰勒、法約爾、穆尼和雷利；行為組織結(jié)構(gòu)理論偏重于對動態(tài)組織的研究，認為組織是一種心理的、社會的系統(tǒng)，重視組織結(jié)構(gòu)中人的心理反應對組織結(jié)構(gòu)的影響，代表人物主要有梅奧、馬斯洛等；現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論則側(cè)重于對組織與社會環(huán)境之間相互關(guān)系的研究，把組織看成一個開放的系統(tǒng)，提出權(quán)變的觀念，代表人物有巴納德、西蒙、錢德勒、勞倫斯、洛希、維克和馬奇等。 經(jīng)過二十幾年的改革，市場機制逐步完善，國企基本從“行政單位”的身份特征中分離，成為相對獨立的經(jīng)濟實體，面對市場進行生產(chǎn)和經(jīng)營使得國有企業(yè)始具有企業(yè)的性質(zhì)。 三、 19871992年，全面推行承包經(jīng)營責任制階段。在這一背景下所看到的基本框架是，作為全民所有制代表的政府這樣一種等級組織，直接管理著許許多多國有企業(yè)這樣的等 級組織，從而形成了一個覆蓋全社會的特別巨大的等級組織。” 二是國有企業(yè)都有一定的行政級別，有著不同行政級別的企業(yè)又分別隸屬于各級行政機關(guān)，企業(yè)中的廠長、經(jīng)理都有干部身份，干部的級別與企業(yè)的級別相對應。 Y 國有企業(yè)集團公司組織結(jié)構(gòu)和激勵機制調(diào)查研究報告 摘 要 以 Y鑄管（集團）有限責任公司為個案，本文通過描述該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與激勵機制的歷史與現(xiàn)狀，揭示了組織結(jié)構(gòu)、激勵機制與組織績效的關(guān)系?？偟膩碚f，傳統(tǒng)的國有企業(yè)一共包括三個明顯的特點： 一是國有 企業(yè)“不知道自己將要生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，怎樣生產(chǎn)和為誰生產(chǎn)，因為這些都不取決于企業(yè)自己的偏好，而是取決于政府的指令性計劃安排。 高海燕在《中國經(jīng)濟發(fā)展與公有制的變革及演化》一書中曾對國有企業(yè)的制度特征有過很精彩的闡述： 關(guān)于傳統(tǒng)國有企業(yè)制度的特征，需要在計劃經(jīng)濟的總體背景下加以觀察?！袄亩悺惫卜謨刹?，第一步是對國有企業(yè)上繳利潤實行稅利并存的收繳制度；第二步是由稅利并存完全過度到以稅代利。這主要針對國有企業(yè)的高負債率和低償債能力而提 出。根據(jù)她的觀點，組織理論經(jīng)歷了“傳統(tǒng)的、行為的和現(xiàn)代的三種理論”。 （二）激勵理論 有關(guān)激勵理論的研究較之組織理論的發(fā)展簡單得多，孫彤在《組織行為學》一書中對激勵理論進行了較為系統(tǒng)的梳理。 首次涉及單個企業(yè)的改革問題，是在 1993年 11月《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》中提出的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，此后在 1997年 9月十五大的報告中被表述為“按 照‘產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學’的要求，對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，使企業(yè)成為適應市場的法人實體和競爭主體。 1986年正式納入全軍企業(yè)化工廠序列，被授予“中國人民解放軍第二六七二工廠”代號。 第二章 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的涵 義 組織結(jié)構(gòu)是組織行為學的研究對象之一。在復雜的組織中，結(jié)構(gòu)首先是由組織的主要構(gòu)成部分或分系統(tǒng)的設(shè)計決定的，然后才決定于所建立的各分系統(tǒng)間關(guān)系的形式。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的歷史演變 Y鑄管有限責任公司至 20xx年止，共經(jīng)歷了四種較有代 表性的組織形態(tài)，其間經(jīng)歷了三次較大的調(diào)整。 1974年，指揮部的組織結(jié)構(gòu)進行了變動，由軍隊編制向工廠編制轉(zhuǎn)化： 指揮部 生產(chǎn)指揮組 后勤組 政工組 一營（煉鐵） 二營（焦化） 三營（燒結(jié)、煉軋） 四營（礦山營） 機械連 汽車連 鐵運連 動力連 機修連 連 連 連 連 工段 工段 工段 工段 指揮部 圖 22 1974 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 這一年的機構(gòu)調(diào)整，職能部門的分工進一步細化，但從組織的層次來看并沒有變化。工廠實行專業(yè)集中管理服務(wù)到基層，分廠實行廠長領(lǐng)導下的作業(yè)長