【正文】 與有助于提高決策質(zhì)量高層過多的職責(zé)與工作量造成決策延誤形成企業(yè)認(rèn)同感比較困難中層管理人員難以形成笠導(dǎo)掖新機(jī)制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強(qiáng)適應(yīng)行快速決策明確的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)職責(zé)界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領(lǐng)導(dǎo)壓力易于管理較少決策節(jié)點縮短決策時間全面考慮保證決策質(zhì)量事業(yè)部管理層容易形成較強(qiáng)的認(rèn)同感較強(qiáng)的發(fā)展?jié)撃芨嬗谂嘤聵I(yè)部管理者的企業(yè)家資質(zhì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標(biāo)管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問題高層領(lǐng)導(dǎo)能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導(dǎo)決策過程中過多節(jié)點參與多層面的決策信息有利于提供決策柿 易于出現(xiàn)沖突 部門間摩擦而造成損失較強(qiáng)的企業(yè)認(rèn)同感競爭的強(qiáng)烈程度決定了發(fā)展的可能性提供較大的個人發(fā)展機(jī)會組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導(dǎo)致延誤SHA43092023990119x 13 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu)社會文化背景管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計SHA43092023990119x 14 內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 市場環(huán)境 企業(yè)目標(biāo) 管理方式 / 理念政府或市場導(dǎo)向 行為組合 集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo) 直接管理與目標(biāo)管理市場自由化程度 業(yè)務(wù)特征與競爭環(huán)境 特定的業(yè)務(wù)目標(biāo) 要求 / 賦予的靈活性、 自由度規(guī)定的地區(qū)框架 經(jīng)營的范圍 (價值鏈 ) 經(jīng)營目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)化程度與 地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營單元輔助功能 在財務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方 面的法律規(guī)定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集權(quán)控制的程度組織層次SHA43092023990119x 15 不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限 可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大Example增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限? 與地方 /區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)– 樓宇業(yè)主– 建筑師– 不動產(chǎn)業(yè)主? 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)? 當(dāng)?shù)厥袌龅闹R? 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私? 產(chǎn)品 /服務(wù)單一，差異化空間狹小? 成熟市場? 有限種類的成本類型為主資料來源：羅蘭 ?貝格… 原因是地方 /區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型? 充分把握成本優(yōu)勢? 通過合理化分析提高效率細(xì)分化 專業(yè)化穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；? 分散? 靈活性? “小而差 ”? 企業(yè)精神? 部門責(zé)任細(xì)分? 區(qū)域責(zé)任? 目標(biāo)小組定位? 產(chǎn)品區(qū)分? 靈活性? 分權(quán)管理? 使用責(zé)任– 生產(chǎn)– 生產(chǎn)能力? 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模? 范圍效應(yīng)觀察? 集權(quán)管理? 成本管理? 強(qiáng)調(diào)效率? 全球化趨勢? 標(biāo)準(zhǔn)化SHA43092023990119x 16 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素Example? 通過多樣化分散風(fēng)險 (互相購買 /互相參股)? 對變化要求作出快速反應(yīng)? 國際定位 /全球化? 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng) (規(guī)模、資源共享 )? 收購和參股管理的組織整合? 縮短信息及溝通途徑? 國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合? 同樣或相似部門的加入 /合并資料來源：羅蘭 ?貝格SHA43092023990119x 17 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素Example? 管理能力 /控制能力? 獨立優(yōu)化的機(jī)制 (如成功的責(zé)任 )? 企業(yè)家精神發(fā)展空間? 資源可用性? 強(qiáng)項組織 /機(jī)制哪一種值得維持 /或是值得優(yōu)化? 弱項：絕對有必要性改變? 公司哲學(xué)? 董事會 /管理層的愿景? 公司原則? 雇員接受程度未來組織框架SHA43092023990119x 18 為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國際化戰(zhàn)略，康佳集團(tuán)率先從集團(tuán)組織調(diào)整著手通過渠道的整合來發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化和完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵體系來增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和各部門的發(fā)展動力將集權(quán)型的管理模式逐步調(diào)整為分權(quán)型的戰(zhàn)略經(jīng)營單位模式康佳的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)化 多元化 國際化? 進(jìn)行價值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產(chǎn)品的自我配套? 通過收購，形成華南 華北 東北， 西北， 西南五方合力的生產(chǎn)格局? 以科技為核心，進(jìn)行多元化發(fā)展? 依托美國硅谷開發(fā)公司的技術(shù)優(yōu)勢加快數(shù)字電視的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程? 進(jìn)入移動通訊領(lǐng)域? 在印度、墨西哥設(shè)立生產(chǎn)基地，以美國、南美、澳洲、印度等為目標(biāo)市場，加速海外市場的拓展進(jìn)程? 力爭在今后 5年中提升國際市場的銷售比重，達(dá)到國內(nèi)、國際銷售各 50%的局面例：康佳 — 組織創(chuàng)新先行SHA43092023990119x 19 TCL分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個廣闊的平臺例： TCL集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會總裁副總裁國際事業(yè)本部 資財管理本部 人力資源管理本部 經(jīng)營管理本部下屬公司 下屬公司下屬公司SHA43092023990119x 20 科龍集團(tuán)為提高企業(yè)對市場的反映速度，已開始從集團(tuán)機(jī)構(gòu)精減和業(yè)務(wù)整合進(jìn)行組織管理調(diào)整科龍電器最高管理層 (總裁 + 5位集團(tuán)副總裁 )職能部門 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展部營銷中心技術(shù)發(fā)展中心生產(chǎn)采購部財務(wù)部人力資源部審計部… … ...? 科龍空調(diào)? 華寶空調(diào)空調(diào)事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 冰柜事業(yè)部 零部件事業(yè)部? 科龍冰箱? 容聲冰箱? 科龍三洋科龍集團(tuán)組織調(diào)整初步思路機(jī)構(gòu)精減市場營銷管理和售后服務(wù)整合獨立銷售公司例SHA43092023990119x 21 B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序SHA43092023990119x 22 企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括 6個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位 職責(zé)界定 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 電子化管理體系 (ERP)高效人力資源管理體系? 成功戰(zhàn)略對組織的要求? 總體管理模式定位? 母子公司關(guān)系? 總部 /分部核心職能? 總部組織結(jié)構(gòu)– 決策 /管理體系– 部門設(shè)置– 人員編制? 核心子公司組織– 法人治理結(jié)構(gòu)– 決策體系– 部門 /機(jī)構(gòu)設(shè)置– 人員編制等? 責(zé)任中心劃分? 部門 /崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)? 部門之間橫向協(xié)作? 崗位描述和人員要求? 主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化– 決策流程– 管理流程– 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)、供、銷 )? 建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)– 業(yè)務(wù)活動跟蹤– 內(nèi)部信息共享– 外部信息跟蹤? 經(jīng)營業(yè)務(wù)的電子處理– 銷售 /客戶管理– 制造– 采購? 管理業(yè)務(wù)的電子化– 計劃跟蹤– 決策分析– 內(nèi)部控制 (信用等 )? 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略? 核心團(tuán)隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃? 考核評價體系? 工資與報酬體系? 人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃SHA43092023990119x 23 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理 (兼并和收購 )人力資源管理財務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)SHA43092023990119x 24 根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 集團(tuán)營銷? RD? 采購 /物流? 銷售網(wǎng)絡(luò)? 人事管理財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)? 財務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 集團(tuán)營銷? 現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理? 財務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理SHA43092023990119x 25 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)控股 )戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股 )操作導(dǎo)向(操作管理控股 )服務(wù)中央部門類型目標(biāo)? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化? 市場份額增長SHA43092023990119x 26 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù) 保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)SHA43092023990119x 27 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策SHA43092023990119x 28 不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理 授權(quán)型管理 財務(wù)目標(biāo)管理定義優(yōu)點? 企業(yè)的董事會或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令? 下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型 分權(quán)管理集權(quán)管理? 下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層? 下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)? 決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè)? 決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán)? 董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)? 下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力? 決策對日常操作經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng)? 下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)? 決策者仍對經(jīng)營者有較強(qiáng)的控制? 下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力? 決策者仍通過預(yù)算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向? 董事會的管理簡單、目標(biāo)明確? 企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作? 如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題? 對于內(nèi)部管理要求較高 ? 董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制BackupSHA43092023990119x 29 羅蘭 ?貝格建議 XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)? 鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)– 鋼鐵– 原材料– 招標(biāo)– 貿(mào)易服務(wù)? 其它– 香格里拉– 廈鎢– 等XYZ發(fā)展? 國際有色? 電子商務(wù)門戶網(wǎng)站? 投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)? 五金網(wǎng)站saveway? 鋼鐵交易平臺? XYZ騰龍– 軟件開發(fā)– 教育網(wǎng)絡(luò)– ...XYZ電子商務(wù)? 如保險新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu)財務(wù)公司資金融通和運用總公司職能層財務(wù)部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部? 資產(chǎn)托管運作? 不良資產(chǎn)處置? 財務(wù)性投資? 與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項目案例： XYZ總公司總體架構(gòu)SHA43092023990119x 30 集團(tuán)公司每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略? 整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)? 財務(wù)預(yù)算和控制? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核