【正文】 因入手分析。 就此可以看出，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是適應組織發(fā)展需要的，盡管它不一定是理論上被人們所推崇的形式（如分權(quán)制）， 但它適應企業(yè)自身的發(fā)展特點，這正是假設希望說明的道理。 以上大體歸結(jié)了該企業(yè)結(jié)構(gòu)中較重要的三個特點，就現(xiàn)在企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)而言，其合理性仍然得以表現(xiàn)。因而，企業(yè)的董事長愿意多管就多管，愿意少管就少管，愿意培養(yǎng)全面的管理人才，就可以把關(guān)鍵的工作交給他所器重的人來做。對于作為調(diào)查對象的企業(yè)而言，一把手在企業(yè)中所起的作用非常大?！睂τ谒幍赜蜉^集中、組織規(guī)模不算大的企業(yè)，實行集權(quán)的 組織形式，這些優(yōu)點就更有利于發(fā)揮。 根據(jù)組織理論，直線職能式結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的一種而事業(yè)部制結(jié)構(gòu)則屬于較典型的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。由四級管理轉(zhuǎn)化為兩極管理，也意味著在基層單位縮減了大量的機關(guān)職能。 （二）企業(yè)內(nèi)部行政管理的色彩日益減弱，生產(chǎn)部門作為企業(yè)核心的地位日益突出。從優(yōu)點來說，事業(yè)部向下傳達生產(chǎn)指令的速度加快，由事業(yè)部的機關(guān)對生產(chǎn)狀況進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題后不必層層上報而可以直接解決；事業(yè) 部負責人親自深入生產(chǎn)第一線，能夠隨時處理生產(chǎn)中產(chǎn)生的問題?？偟膩碚f，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中表現(xiàn)出來的特點主要有： （一）企 業(yè)的管理層次越來越少，企業(yè)組織日益向扁平化發(fā)展。從照抄照搬開始，由表及里，結(jié)合自己情況，消化吸收，再到深刻體會，有所創(chuàng)新，形成了一種良好的學趕之風。 Y鑄管公司基本上符合了以上三個條件。 對于第三個條件，雖然該企業(yè)建立初期曾經(jīng)經(jīng)歷過一段十年九虧的艱難歷程，從 1972年到 1982年，企業(yè)的利潤均為負值，而從 1983年以來，企業(yè)的利潤逐年攀升， 1985年企業(yè)首次贏利 2133萬元，到 1999年利潤已達 26747萬元。下面試圖結(jié)合該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點和演變歷程論證該假設。 當然，上述假設還需要經(jīng)過嚴格的證明。盡管在調(diào)整的過程中可能遇到既得利益者的反對，但困難是不難克服的。職代會只在一些無礙大局的問題上會和企業(yè)領(lǐng)導層發(fā)生沖突，如開除工人，對于勞資關(guān)系、工人待遇等一些敏感的問題，如遇到職代會不能通過的情況，企業(yè)會給職工代表做思想工作或干脆擱置一段時間再說。 工會與職代會作為職工利益的代表，其作用從創(chuàng)立初期至今變化均不大。 事實上，新三會與老三會之間并非取代關(guān)系，新三會建立起來之后，老三會仍然存在并行使它的職能；新、老三會之間也并不存在沖突。過去機關(guān)負責的質(zhì)量、生產(chǎn)、設備、能源、安全、環(huán)保六大體系由事業(yè)部自己管理，而采購、研發(fā)還由機關(guān)組織。 四、股份制改革后事業(yè)部制的確立 20xx年，在股份制改造完成后，企業(yè)又進行了機構(gòu)調(diào)整，建立了事業(yè)部制，其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 圖 25 20xx 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 這次改革進一步縮減了行政管理職能，各個職能部門分工更加明確。 三、廠長（經(jīng)理）負責制 1992年，工廠以“突出決策層，充實執(zhí)行層，強化專業(yè)管理職能，力求精簡、高效”為目標對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了又一次調(diào)整：（下頁圖） 圖 24 1992 年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部 技術(shù)監(jiān)督部 經(jīng)營部 物資部 財務部 勞動人事部 策劃部 建設部 政治部 廠長辦公室 行政管理委員會 工會辦公室 建設分廠 汽運隊 鐵運隊 計控分廠 動力分廠 水泥分廠 軋鋼分廠 煉鋼分廠 煉鐵分廠 焦化分廠 燒結(jié)分廠 這次改 革撤消了“總師”，由副總分工負責各項工作；改以前工廠、分廠、工段三級管理為工廠、分廠二級管理。 二、 黨委領(lǐng)導下的廠長負責制 1982年，全國開始對國有企業(yè)進行整頓，該廠又對 77 年以來確立的組織結(jié)構(gòu)進行了較大規(guī)模的調(diào)整。建廠初期，職能部門的設立還相對簡單，只有粗線條的分工。對于第一種調(diào)整形式，主要表現(xiàn)為落實政策的過程，而對于第二種調(diào)整形式，除了企業(yè)本身運作之外，早期還存在著與政策相一致的顧慮。討論過程中將采取描述事實與理論分析相結(jié)合的方法，力求真實、客觀地展現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的全貌。在第一個層次中，涉及組織的工作專門化（分工）、部門化、正規(guī)化（職位說明）等方面內(nèi)容；而第二個層次則涉及組織的命令鏈、集權(quán)與分權(quán)、控制幅度等問題。 三、我們可以把結(jié)構(gòu)看作是一個組織內(nèi)各構(gòu)成部分或各個部分間所確立的關(guān)系的形式。和社會科學中其它概念不同，組織結(jié)構(gòu)的概念從一開始就是明確的，不存在根本意義上的分歧，只存在細微的差別。這使得該企業(yè)不僅具有相當?shù)牡湫托?，而且由于其良好的?jīng)濟效益，對其進行研究就更有現(xiàn)實意義。 1997年，經(jīng)總后勤部批準，該公司以部分存量資產(chǎn)折股，采取募集形式籌建“ Y鑄管股份有限公司”，同年 6月，“ Y鑄管”股票在深圳交易所上市。該企業(yè)前身為中國人民解放軍第二六七二工程指揮部， 1984年起劃歸總后勤部管理。 從研究的對象來看，最早有關(guān)激勵的研究，其對象是個體的人，后來才擴展到研究不同組織中的激勵機制，其對象不僅僅局限于企業(yè)，而是包括政府、企業(yè)在內(nèi)的各種組織。 在國企改革開始的早期階段，培育健康、完善的市場體系是工作的重點，因此，對于國有企業(yè)改革的研究，眼光過多地局限于宏觀經(jīng)濟政策，注重整合國家和作為整體的國有企業(yè)之間的權(quán)利關(guān)系，殊少涉及作為單個企業(yè)本身如何改進其組織結(jié)構(gòu)。勞勒 費斯廷格一般認為，狹義的組織結(jié)構(gòu)主要包括直線結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、直線職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)以及隨著信息技術(shù)的發(fā)展而興 起的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)。然而，從狹義上更準確地理解這一概念，組織結(jié)構(gòu)只包括組織的框架體系，即組織內(nèi)各個構(gòu)成部分及其相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)模式。 一、針對企業(yè)組織一般情況的組織理論和激勵理論 （一）組織理論 關(guān)于組織理論的最早研究是從國外開始的，我國學者孫彤曾對組織理論的發(fā)展歷程做了較為完善的梳理。企業(yè)的組織機構(gòu)和激勵機制無疑是其完善自身管理的重要方面。 五、 1998年以來的“債轉(zhuǎn)股”階段。 1988年，《全民所有制小型工業(yè)企業(yè)租賃經(jīng)營暫行條例》頒布， 1989年，稅利分流開始實施試點，股份制試點也在逐步展開。 二、 19831986年，實行“利改稅”和增強企業(yè)活力階段。企業(yè)的廠長、經(jīng)理既是企業(yè)這種等級組織的領(lǐng)導人，又是政府這個更大的等級組織中的成員，對此極形象的說明是企業(yè)經(jīng)理和政府官員的經(jīng)常換位，整個社會生產(chǎn)被作為一個大工廠來管理，中央是這個大工廠的管理總部，企業(yè)則是其中的車間或班組。但這些權(quán)利不在傳統(tǒng)的國有企業(yè)手中，而錯位在政府機關(guān)手中?！? 兼生產(chǎn)單位、行政單位、社區(qū)單位于一身的國有企業(yè)并不具有現(xiàn)代企業(yè)的性質(zhì)。時至 1985年，我國的國有企業(yè)改革已然進行了七年之久，但在企業(yè)的性質(zhì)上依然沒有離開傳統(tǒng)的模式。 關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；激勵機制；組織績效 第一章 導 論 第一節(jié) 問題的提出： 國有企業(yè)改革概覽 我國國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和激勵機制的改革是國有企業(yè)改革的一部分。得出的主要結(jié)論包括：組織取得良好績效的根本原因在于抓住了成本和市場；組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)中較易調(diào)整的部分，對于一個績效良好的企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生問題的可能性相當?。黄髽I(yè)應該有重點地運用激勵手段，企業(yè)取得良好的績效可以部分地取代激勵機制的作用?！睆哪撤N意義上說，這是我國當時國有企業(yè)的真實寫照。 三是國有企業(yè)承擔了大量的社會保障和社會管理職能，“企業(yè)對職工承擔了近乎無限的責任，而職工則全面地依賴于企業(yè)。如生產(chǎn)經(jīng)營的獨立決策權(quán)、勞動人事權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。企業(yè)雖然有技術(shù)上的邊界，但沒有真正的經(jīng)濟意義上的邊界。此后的舉措還有“擴權(quán)十條”的頒布和“經(jīng)濟責任制”的推行。 1987年 4月，國務院作出了在全國普遍推廣承包制度的決定，企業(yè)的經(jīng)營方式開始變革。 1992年，《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》確立建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 1996年，《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展“九五”計劃和 20xx年遠景目標綱要》中，提出了抓大放小，戰(zhàn)略性重組的思路。企業(yè)全面打造其自身競爭力，一方面需要抓住市場，另一方面也需要完善自身的管理。因此，國內(nèi)對 該方面的研究也是循著兩個方向進行的，其一是針對企業(yè)組織的一般情況進行組織理論和激勵理論的研究，其二是專門針對我國國有企業(yè)現(xiàn)狀而進行的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制缺陷及對策的研究。 以上的分析大致歸納了組織結(jié)構(gòu) 理論的分類及其發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，上述分類把組織結(jié)構(gòu)作為一個有機體來看待，賦予了它一個相當寬泛的定義。但是，由于組織形式的有限性，對它的研究除了描述以外并無太大的理論意義。托爾曼 （經(jīng)濟、安全條件） （期望的事情） 馬斯洛 弗魯姆 （需要層次） （效價 /期望） 赫茲伯格 波特官方和學界不斷尋求理論的突破，進而指導國企改革的實踐。 （二）激勵機制 與組織結(jié)構(gòu)的研究相比，對國有企業(yè)激勵機制的研究就明顯具有非官方的色彩，而且企業(yè)激勵機制的研究一開始就是以微觀經(jīng)濟主體 —— 企業(yè)本身為 研究對象的。 第三節(jié) 研究對象及其價值： Y 鑄管有限責任公司的基本情況 內(nèi)容模式 過程模式 本研究所選取的對象是國有企業(yè)的個案 —— Y鑄管（集團）有限責任公司。 1996年作為國家首批建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委和總后勤部批準，改制為國有獨資 Y鑄管（集團）有限責任公司。 從該企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，其在國有企 業(yè)普遍虧損的大環(huán)境下仍保持著利潤逐年上升的勢頭 ；從企業(yè)的歷史來看，其經(jīng)歷了由十年九虧到突破困境再到健康發(fā)展的三個階段；從組織機構(gòu)的沿革來看，其經(jīng)歷了由軍隊編制到企業(yè)編制，由公司制到股份制的四次變革；從企業(yè)的規(guī)模來看，其經(jīng)歷了自身由小到大，并逐步展開兼并和走向聯(lián)合的發(fā)展過程；從外部環(huán)境來看，其也完整地經(jīng)歷了自 1978年放權(quán)讓利開始的所有由中央創(chuàng)造的有關(guān)國企改革的政策環(huán)境。它研究的主要問題是在不同的組織性質(zhì)、組織規(guī)模、組織環(huán)境的條件下，一個組織選取什么樣的結(jié)構(gòu)安排才更有利于組織自身的發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)可使公司達到三個相互關(guān)聯(lián)的目標：第一，組織結(jié)構(gòu)確定了公司內(nèi)部職權(quán)和責任的界限；第二，組織結(jié)構(gòu)幫助疏導公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)；第三，組織結(jié)構(gòu)幫助將各個不同員工的工作活動融合在一起。在設計適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時管理者需要回答六個關(guān)鍵問題： 關(guān)鍵問題 答案提供 1. 把任務分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？ 工作專門化 2. 對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么？ 部門化 3. 員工個人和工作群體向誰匯報工作？ 命令鏈 4. 一位管理者可以有效地指導多少個員工？ 控制跨度 5. 決策權(quán)應該放在哪一級？ 集權(quán)與分權(quán) 6. 應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？ 正規(guī)化 表 21 管理者需要回答六個關(guān)鍵問題 從定義中可以清楚地看到，組織結(jié)構(gòu)包含了兩個較大的層次：一是構(gòu)成一個組織的各個部分，二是各個部分之間的相互關(guān)系。 討論所依據(jù)的事實性材料，一方面來源于本人 20xx年 1月對該企業(yè)部分領(lǐng)導進行訪談的記錄，一方面來源于企業(yè)提供的兩本志書?？偟膩碚f，一方面表現(xiàn)為由外部（主要是政策）推動的被動調(diào)整，；另一方面表現(xiàn)為由內(nèi)部推動的主動調(diào)整。從直線部門來看，權(quán)力層次包括指揮部、營、連、工段四層；從職能部門來看，生產(chǎn)指揮組、政工組、后勤組直接掛靠在指揮部之下，每一個營內(nèi)也有相應的職能部門，直接對指揮部下的三個職能部門負責。 從這一階段機構(gòu)變動的特點來看，指揮部直接面對的下屬機構(gòu)越來越多，機關(guān)層次（職能部門）不斷膨脹，而對各個分廠（直線部門）卻缺乏必要的監(jiān)督和領(lǐng)導。通過“四師一總”的設立，為大膽啟用懂經(jīng)濟、懂生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)秀人才打開了渠道。機關(guān)實行專業(yè)歸口和職能部門綜合化，取消各部門的科級行政編制，成立 9部 2室 1委。事業(yè)部的設立使分廠從純生產(chǎn)型的實體轉(zhuǎn)化為自主管理的實體。由于在現(xiàn)代企業(yè)制度