【正文】 構(gòu)及企業(yè)環(huán)境中接受合理的激勵，使得以有效地提高其工作積極性及發(fā)揮創(chuàng)造潛能的優(yōu)勢所在。本文通過對我國現(xiàn)代酒店管理中激勵機制的現(xiàn)狀形勢進行分析，并針對相應(yīng)的問題總結(jié)了建議和策略，對我國現(xiàn)代酒店管理激勵機制的健康發(fā)展具有一定的參考意義。給科技人員“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。第五，加強企業(yè)管理者和科技人員之間的溝通與協(xié)調(diào)。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。在這一制度下，員工被激發(fā)出的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品。對于那些年紀(jì)輕、干勁足的科技人員來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。比爾（2）精神激勵手段的運用。海信董事長周厚健深知技術(shù)和人才是企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵因素。例如許繼電器集團，科技人員根據(jù)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品后實現(xiàn)的利潤提成，折成科技股。（1）物質(zhì)激勵手段的運用。對科技人員進行激勵的一項重要的基礎(chǔ)工作是建立科學(xué)的評估機制和體系。對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新市場利益激勵的基本條件就是要建立健全市場體系，完善市場機制，規(guī)范市場競爭秩序。在知識產(chǎn)權(quán)的立法方面，中國已經(jīng)比較完善，相應(yīng)的立法大都完成，但關(guān)鍵是執(zhí)法的力度還不夠，有法不依的現(xiàn)象還相當(dāng)普遍。各級財政要建立穩(wěn)定的科技投入增長機制，集中用于共性、關(guān)鍵性和前沿性技術(shù)的研究開發(fā)。但企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不僅會給本企業(yè)帶來利益，而且會給整個行業(yè)和社會帶來好處。在一個完善的市場經(jīng)濟條件下，市場公平地決定技術(shù)創(chuàng)新者的所得，創(chuàng)新者的回報反映了消費者對創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的接受程度；完善的市場機制還可以部分消除基于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性而產(chǎn)生的消極因素；公平、正當(dāng)?shù)氖袌龈偁幤仁蛊髽I(yè)不斷進行技術(shù)創(chuàng)新。我國上世紀(jì)80年代中期以后加大了對知識產(chǎn)權(quán)的保護，取得了較明顯的效果。對企業(yè)通過投入創(chuàng)新增加的利潤所得，企業(yè)在開發(fā)高技術(shù)產(chǎn)品中承擔(dān)的風(fēng)險，財稅政策都沒有給予重視和規(guī)定，這極大地抑制了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。盡管多數(shù)企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)人員進行了一定程度的獎勵，但企業(yè)內(nèi)部激勵措施不力仍挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造性，這已成為眾多企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的重大障礙。目前企業(yè)制度的改革并沒有建立起技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制，適應(yīng)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)營環(huán)境和條件也還沒有形成。一、激勵不足成為技術(shù)創(chuàng)新的主要障礙哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%。所以在企業(yè)中設(shè)計合理的激勵機制是非常有必要的。沒有適用于所有人的“萬金油”式的激勵方式。目標(biāo)管理的激勵 目標(biāo)管理是一種非常科學(xué)的管理方法，也是一種非常民主的管理方法。為了對每一位員工進行最大程度的激勵，管理者有必要進行靈活的考慮和處理。例如，上述例子中的員工很可能在一 段時間內(nèi)由于生活的原因急需用錢，這時用金錢來激勵他可以收到良好的效果。不同的勞動成果應(yīng)采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)、不同的報酬形式，相同的勞動成果采用相 同的評價標(biāo)準(zhǔn)和相同的報酬形式。正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)。舍長以就短，智者難為謀。恰當(dāng)分配工作，激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。組織要采取各種方式有效地激勵員工，首先應(yīng)明確希望使員工受激勵后表現(xiàn)出什么樣的行 為，即希望達到什么樣的激勵效果。實踐中激勵和績效之間并 不是簡單的因果關(guān)系。其次，管理者根 據(jù)員工的工作績效實施獎懲，獎懲是否公平合理，會反過來影響員工的滿足程度。滿足 滿足是個人實現(xiàn)某項預(yù)期目標(biāo)時所體驗到的滿意感受。特別是對于比較復(fù)雜的任務(wù)時，例如高難技術(shù)工作 或管理工作，個人的能力以及對此任務(wù)的理解程度就比付出的努力所達到的績效的影響更 大。努力程度 不同的激勵決定了一個人的努力程度、努力方向以及堅持努力的持續(xù)時間。管理者應(yīng)綜合運用激勵理論，采取合理的激勵措施，建立有效 的激勵體系。而人的積極性和最大潛能的發(fā)揮，則離不開有效激勵。企業(yè)可根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵機制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中勇立潮頭處于不敗之地。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。當(dāng)然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。（7）榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。（3）尊重激勵尊重是加速技術(shù)人員自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。（2）目標(biāo)激勵目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。以往企業(yè)給工予員一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。d）設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。a）在保證公平的前提下提高薪酬水平?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。加強企業(yè)文化建設(shè)，吸引企業(yè)員工企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。多跑道、多層次激勵機制的建立和實施?？梢姽ぷ骷钤诩ぐl(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。建立科學(xué)、公平的激勵機制激勵機制，要體現(xiàn)科學(xué)、公平的原則。激勵要從提高員工自信心開始自信－一是個人發(fā)展的動力，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，是員工潛能開發(fā)的前提。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。激勵要以員工需要為基礎(chǔ)員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。美國哈佛大學(xué)教授威廉個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。第一篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵機制研究現(xiàn)代企業(yè)員工激勵制度現(xiàn)代企業(yè)員工激勵制度構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)員工激勵教育體系對于企業(yè)生存與發(fā)展的重大意義，那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業(yè)，往往都是從員工以消極心態(tài)對待工作開始的，所以企業(yè)激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走向新世紀(jì)的可靠動力。企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟效益，就要求員工取得較高的個人績效。P=f(MAbE)P個人工作績效 M激勵水平（積極性）Ab個人能力 E工作環(huán)境激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。造就一支知識化、專業(yè)化、富有創(chuàng)新意識、具備創(chuàng)新能力的隊伍是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、適應(yīng)市場的重要環(huán)節(jié)。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同點在于是否有明確的個人奮斗目標(biāo)，凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標(biāo)，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認(rèn)為自己無能，并且沒有明確奮斗目標(biāo)的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。那么，企業(yè)究竟能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，任何理論只有運用到實際中才有意義，激勵也是如此。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。反差對比可以建立更為持久的動力。保持固定部分的比例，使技術(shù)人員有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，