國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)-全文預(yù)覽
【正文】 ，大大毒化了企業(yè)文化，而企業(yè)文化一旦被毒化，再想凈化就很不容易。 應(yīng)該說(shuō)，這是我國(guó)國(guó)有企業(yè)一個(gè)比較普遍的問(wèn)題，也是一個(gè)危害最大的問(wèn)題。如果只重視剛性管理制度的運(yùn)用，只能激發(fā)起員工的自我動(dòng)力，使員工完全受自我動(dòng)力的支配，從而使員工越來(lái)越自私。超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制?！ ≈贫冉ㄔO(shè)的宗旨和核心應(yīng)該是緊扣企業(yè)文化的內(nèi)涵，使全體員工樹(shù)立起企業(yè)價(jià)值觀，最終形成本企業(yè)獨(dú)有的、鮮明的、有助于推動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。國(guó)際上各企業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理方法至少有三個(gè)前提條件：一是必須成功地推行了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理，質(zhì)量水平達(dá)到或超過(guò)三西格瑪水平；二是先進(jìn)的技術(shù)裝備和雄厚的財(cái)力，以及員工培訓(xùn)、外部專(zhuān)家的咨詢(xún)等；三是要有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和良好的團(tuán)隊(duì)精神?！ ≌`區(qū)之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對(duì)性、實(shí)用性和可操作性。每一項(xiàng)管理制度，在體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。 誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質(zhì)量。很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中已經(jīng)形成一些固有的管理經(jīng)驗(yàn)，我們不能將這些管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單概括歸納就形成了現(xiàn)在的管理制度體系。 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)性的工程?！ 〉谒囊兀鹤霾缓迷趺崔k？ 如果一個(gè)制度內(nèi)沒(méi)有與工作標(biāo)準(zhǔn)和要求相配套的獎(jiǎng)罰措施，在制度執(zhí)行的過(guò)程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的，在員工屢次違反制度而沒(méi)有受到相應(yīng)處罰后就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的制度化管理最終流于形式，成為一紙空文。很多國(guó)有企業(yè)的制度里往往以“追究相關(guān)人員責(zé)任”的字眼進(jìn)行責(zé)任人的界定，這是不準(zhǔn)確的，必須明確清楚責(zé)任人的崗位。 第二要素：每步如何做？ 企業(yè)在編寫(xiě)制度時(shí)，只需要用樸素、準(zhǔn)確的語(yǔ)言和文字對(duì)每步如何做，做什么內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述就可以了，關(guān)鍵是要把握好各個(gè)環(huán)節(jié)、步驟、方面之間的邏輯關(guān)系和上下之間的銜接與配合?！ ?發(fā)布規(guī)范：發(fā)布應(yīng)遵循以下程序：制定初稿，初審并修改，審核并簽署修改意見(jiàn)，修改初稿，審批，審查并簽署意見(jiàn)，發(fā)布。而且制度都以文件的形式予以確定?！ ∪舾蓚€(gè)管理制度樹(shù)組合在一起，就形成橫向分類(lèi)、縱向分級(jí)的企業(yè)集團(tuán)制度體系框架，制度體系建設(shè)的重點(diǎn)是通過(guò)建立企業(yè)管理制度樹(shù)，對(duì)企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒(méi)有遺漏，縱向不交叉、不重復(fù)、不矛盾，所有制度全部覆蓋。當(dāng)然，每個(gè)集團(tuán)公司的核心職能不盡相同，這就要求我們對(duì)集團(tuán)公司的主要核心職能進(jìn)行詳細(xì)梳理和準(zhǔn)確定位。合理定崗、明確崗位規(guī)范與職責(zé)能確保減少崗位職責(zé)不清、工作重復(fù)、扯皮推諉等無(wú)效率和混亂狀況，確保各崗位能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)。在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、配套的條件下，以確保各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?，F(xiàn)在理論界的管控模式主要分為三種基本類(lèi)型，即財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型，從財(cái)務(wù)控制型到運(yùn)營(yíng)控制型，隨著集權(quán)程度的逐步提高，集團(tuán)母公司承擔(dān)的職能也越來(lái)越多，而子公司的職能則相應(yīng)減少，這就意味著，集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷擴(kuò)充，深度在不斷延展。 企業(yè)的一切目標(biāo)都應(yīng)該圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而展開(kāi)，企業(yè)的一切制度必須與戰(zhàn)略相匹配?！ ∷羞@些影響和制約企業(yè)制度體系的內(nèi)外部因素，都是企業(yè)制度體系構(gòu)建的基本環(huán)境?！ ∮绊懞椭萍s國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個(gè)。一是國(guó)家的法律法規(guī)，二是社會(huì)的道德習(xí)俗和文化，三是治理規(guī)則對(duì)企業(yè)的要求。只有通過(guò)逐步深入分析各相關(guān)要素，才能確保制定出的制度體系是打上企業(yè)烙印，科學(xué)的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。而個(gè)性則提煉于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的五個(gè)關(guān)鍵要素，即企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范?！拔幕凇钡钠髽I(yè)，仍然存在制度管理，只是不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用，制度管理正逐步升華，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化?！ 〉谌A段穩(wěn)定期——“固化期”。這個(gè)階段下的企業(yè)不是完全沒(méi)有制度，但主要是靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣發(fā)揮著管理作用。企業(yè)的制度體系是指為了讓企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則的一個(gè)有機(jī)整合體。體系是指若干有關(guān)事物或某些意識(shí)相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)整體，泛指一定范圍內(nèi)或同類(lèi)的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體。如何在企業(yè)制度體系的建設(shè)中融入管理者的理念、智慧，如何通過(guò)制度體系建設(shè)，有效配置資源，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)集團(tuán)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；如何使子公司在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司面臨的難題。這個(gè)階段主要呈現(xiàn)的管理現(xiàn)狀是出現(xiàn)什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，也可以稱(chēng)之為經(jīng)驗(yàn)管理，即“人治”。但是這個(gè)階段員工對(duì)制度執(zhí)行的自覺(jué)性不足，管理層對(duì)制度貫徹的監(jiān)控不力，建立起來(lái)的管理制度體系還未能在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行固化。這個(gè)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中?！ ?guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)需要考慮的五個(gè)關(guān)鍵要素 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個(gè)性化的環(huán)境和自身特點(diǎn)，帶有強(qiáng)烈的企業(yè)個(gè)性特征。制度體系本身必須和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美的匹配，同時(shí)有合理的組織結(jié)構(gòu)作為支撐，在明確部門(mén)以及崗位職責(zé)的前提下去制定或
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