【正文】 先后在黨政機關、企業(yè)和高校工作。第二部分中關于激勵效果的調查由于抽樣方式的關系未必如實反映了總體的全貌，數(shù)據(jù)分析時僅僅依靠百分比進行定性分析也有其自身的局限性。比如，該企業(yè)的產品質量好、技術含量高、價錢也相對合理，但為什么還需要在搞貿易、跑市場上下大功夫？這是不是意味著盡管產品好，但不去“跑市場”的話也未必賣得出去？更進一步考慮，這是不是又意味著我國 的市場機制并不完善，或者說還受到其他一些因素的左右？這些因素究竟是什么？所有這些還有待學者進一步的研究。從該企業(yè)得出的經驗性結論或許并不符合學術界的共識，但我們仍然認為它是可靠的。 事實證明，做到以上兩點，激勵的作用就可以被發(fā)揮出來：有重點的激勵保證了重要部門充足的干勁，從而直接使企業(yè)獲利；嚴格的約束制度能夠從反面鞭策員工更好地完成工作。 第二，該企業(yè)的激勵重點是相當明確的。 再次，貿易人員對各種激勵因素的積極反映明顯高于其他二者。 第四節(jié) 企業(yè)激勵機制的特點 通過歸結企業(yè)激勵機制和激勵效果兩個層面的事實，可以大體得出企業(yè)激勵的如下特點： 從激勵機制的角度看，單一的物質激勵 —— 薪酬仍然是企業(yè)賴以激勵員工的主要手段。但本人工作過程中的感受又有不同。從結果來看，員工對自己的直接上司評價都比較高。 （三）工作特性 這一部分涉及的問題比較多，具體結果如下： 工人 貿易人員 技術人員 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 傾向 同意 傾向 不同意 B1 我在工作中能體驗到個人成就感 % 25% % % 80% 10% B2 我經常被鼓勵用創(chuàng)新的方法來解決工作上的問題 70% 25% % % % % B5 工作中很少有機會發(fā)揮我的技術與才能 60% % % % % % B6 我有足夠的職權把我的工作做好 65% 30% % % % % B7 在工作業(yè)務中，我們經常接收到在政策或程序上有相互沖突的訊息 % 10% % % 60% % B8 我的工作日程我自己做不了主 80% % % % % % B9 我在工作中受很多事情的影響，而我?guī)缀踅z毫左右不了這些事情 % % % % % % B10 我的工 作職責日復一日的重復 85% % % % 60% 40% B11 我很清楚地知道在工作崗位上應該做些什么 95% % % % % % B12 我知道如何做完自己的工作 95% % % % % % B13 上司或同事對我的要求有時讓我很為難 % % % % % 50% B14 我必須拼命抓緊干才能完成各項工作任務 % 10% % % % % B15 工作中的事情太多，我沒有時間做好所有的事情 % % % % % % 表 33 工作特性調查結果 從調查結果來看，無論是工人、貿易人員或技術人員，都能在工作中體驗到成就感，并被鼓勵創(chuàng)新。因此員工對某些激勵因素感到滿意，可能與本人所在的工作環(huán)境有關，不一定是企業(yè)激勵機制發(fā)揮作用的結果。 二、激勵效果 該企業(yè)的領導者認為，工人、技術人員和貿易人員是除管理者之外最重要的三個部分。 三是一部分文化娛樂設施。工資談判每年進行一次。 三是在營銷人員中實行風險承包制。下面就分別討論在該企業(yè)中，究竟采取著什么樣的薪酬和福利制度。 員工個人發(fā)展，如工作挑戰(zhàn)性、專業(yè)技能培訓等。北京大學心理學系張巖在其碩士論文中曾較為系統(tǒng)地歸納了工作動機中的激勵因素。雖然有關激勵的各種理論在實踐中不斷發(fā)展，但與組織結構的概念相似，激勵這一名詞的概念也是相對明確的。該企業(yè)很早就重視技術的關鍵作用， 80年代初期就組建了自己的設計處，現(xiàn)在發(fā)展為具有一定規(guī)模的技術中心。成本的大幅度降低，直接帶來企業(yè)利潤的增加。二是狠抓成本管理。換句話說，組織結構只對組織績效起到一定的保障作用，而組織績效的取得還有賴于其它因素，這些因素有時比組織結構更起決定作用。雖然這種體制的確造成經理層的積極性不易發(fā)揮，甚至造成經理層違心迎合董事長的現(xiàn)象出現(xiàn)，只要董事長的決策沒有重大失誤，或者說仍然英明的話，企 業(yè)就可以發(fā)展得很好。雖然集權制結構容易造成高層領導者負擔加重，但這與高層領導者個人有很大關系。 （ 三 ）雖然企業(yè)由直線職能式結構逐步過渡為事業(yè)部制結構，但總的來 說，集權仍然是企業(yè)結構的最大特點。這種組織結構事實上表現(xiàn)出極強的適應性和活力。 二、假設之證明 以下通過總結該企業(yè)在組織結構方面的特點及在其發(fā)展變化過程中表現(xiàn)出來的特征，論證在組織結構方面企業(yè)自始至終均未遇到較大的問題。根據(jù)通常的理解，它起碼應該包括三種涵義：第一，企業(yè)應該進行不止一次，或者說基本不間斷的學習；第二，這種學習應該是主動的而不是被動的；第三，這種學習應該是有效果的。仍需指出的是，即便對該企業(yè)的了解達到了透徹的程度，并可以依賴既有的材料證明這一假設的正確性，僅以一個企業(yè)作為論證的根據(jù)，它的說服力也是有限的。無論是計劃經濟體制下順應行政 命令進行的調整，還是在試場經濟條件下為打造企業(yè)競爭力而進行的自發(fā)調整，只要決定一經做出，說動就可以動。一般而言，在準備提拔一個非黨員任領導職務時，會盡快將其發(fā)展成黨員。事業(yè)部的設立使分廠從純生產型的實體轉化為自主管理的實體。通過“四師一總”的設立，為大膽啟用懂經濟、懂生產技術的優(yōu)秀人才打開了渠道。從直線部門來看，權力層次包括指揮部、營、連、工段四層；從職能部門來看，生產指揮組、政工組、后勤組直接掛靠在指揮部之下，每一個營內也有相應的職能部門，直接對指揮部下的三個職能部門負責。 討論所依據(jù)的事實性材料，一方面來源于本人 20xx年 1月對該企業(yè)部分領導進行訪談的記錄，一方面來源于企業(yè)提供的兩本志書。組織結構可使公司達到三個相互關聯(lián)的目標：第一，組織結構確定了公司內部職權和責任的界限；第二，組織結構幫助疏導公司內部的信息系統(tǒng)；第三，組織結構幫助將各個不同員工的工作活動融合在一起。 從該企業(yè)的經營現(xiàn)狀來看，其在國有企 業(yè)普遍虧損的大環(huán)境下仍保持著利潤逐年上升的勢頭 ；從企業(yè)的歷史來看，其經歷了由十年九虧到突破困境再到健康發(fā)展的三個階段；從組織機構的沿革來看，其經歷了由軍隊編制到企業(yè)編制，由公司制到股份制的四次變革；從企業(yè)的規(guī)模來看，其經歷了自身由小到大，并逐步展開兼并和走向聯(lián)合的發(fā)展過程；從外部環(huán)境來看，其也完整地經歷了自 1978年放權讓利開始的所有由中央創(chuàng)造的有關國企改革的政策環(huán)境。 第三節(jié) 研究對象及其價值： Y 鑄管有限責任公司的基本情況 內容模式 過程模式 本研究所選取的對象是國有企業(yè)的個案 —— Y鑄管（集團）有限責任公司。官方和學界不斷尋求理論的突破，進而指導國企改革的實踐。但是，由于組織形式的有限性，對它的研究除了描述以外并無太大的理論意義。因此，國內對 該方面的研究也是循著兩個方向進行的，其一是針對企業(yè)組織的一般情況進行組織理論和激勵理論的研究，其二是專門針對我國國有企業(yè)現(xiàn)狀而進行的組織結構與激勵機制缺陷及對策的研究。 1992年，《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》確立建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 1996年，《中華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展“九五”計劃和 20xx年遠景目標綱要》中，提出了抓大放小，戰(zhàn)略性重組的思路。此后的舉措還有“擴權十條”的頒布和“經濟責任制”的推行。如生產經營的獨立決策權、勞動人事權、資產處置權等?！睆哪撤N意義上說，這是我國當時國有企業(yè)的真實寫照。 關鍵詞：組織結構；激勵機制；組織績效 第一章 導 論 第一節(jié) 問題的提出： 國有企業(yè)改革概覽 我國國有企業(yè)組織結構和激勵機制的改革是國有企業(yè)改革的一部分?！? 兼生產單位、行政單位、社區(qū)單位于一身的國有企業(yè)并不具有現(xiàn)代企業(yè)的性質。企業(yè)的廠長、經理既是企業(yè)這種等級組織的領導人，又是政府這個更大的等級組織中的成員，對此極形象的說明是企業(yè)經理和政府官員的經常換位，整個社會生產被作為一個大工廠來管理，中央是這個大工廠的管理總部，企業(yè)則是其中的車間或班組。 1988年，《全民所有制小型工業(yè)企業(yè)租賃經營暫行條例》頒布， 1989年，稅利分流開始實施試點，股份制試點也在逐步展開。企業(yè)的組織機構和激勵機制無疑是其完善自身管理的重要方面。然而，從狹義上更準確地理解這一概念，組織結構只包括組織的框架體系，即組織內各個構成部分及其相互關系的結構模式。勞勒 費斯廷格 從研究的對象來看，最早有關激勵的研究，其對象是個體的人，后來才擴展到研究不同組織中的激勵機制，其對象不僅僅局限于企業(yè)，而是包括政府、企業(yè)在內的各種組織。 1997年，經總后勤部批準，該公司以部分存量資產折股，采取募集形式籌建“ Y鑄管股份有限公司”，同年 6月，“ Y鑄管”股票在深圳交易所上市。和社會科學中其它概念不同，組織結構的概念從一開始就是明確的，不存在根本意義上的分歧，只存在細微的差別。在第一個層次中，涉及組織的工作專門化（分工）、部門化、正規(guī)化（職位說明）等方面內容；而第二個層次則涉及組織的命令鏈、集權與分權、控制幅度等問題。對于第一種調整形式，主要表現(xiàn)為落實政策的過程，而對于第二種調整形式，除了企業(yè)本身運作之外，早期還存在著與政策相一致的顧慮。 二、 黨委領導下的廠長負責制 1982年，全國開始對國有企業(yè)進行整頓，該廠又對 77 年以來確立的組織結構進行了較大規(guī)模的調整。 四、股份制改革后事業(yè)部制的確立 20xx年，在股份制改造完成后，企業(yè)又進行了機構調整，建立了事業(yè)部制，其組織結構如下圖所示： 圖 25 20xx 年企業(yè)組織結構圖 這次改革進一步縮減了行政管理職能，各個職能部門分工更加明確。 事實上，新三會與老三會之間并非取代關系，新三會建立起來之后，老三會仍然存在并行使它的職能；新、老三會之間也并不存在沖突。職代會只在一些無礙大局的問題上會和企業(yè)領導層發(fā)生沖突，如開除工人，對于勞資關系、工人待遇等一些敏感的問題，如遇到職代會不能通過的情況，企業(yè)會給職工代表做思想工作或干脆擱置一段時間再說。 當然，上述假設還需要經過嚴格的證明。 對于第三個條件，雖然該企業(yè)建立初期曾經經歷過一段十年九虧的艱難歷程，從 1972年到 1982年，企業(yè)的利潤均為負值，而從 1983年以來，企業(yè)的利潤逐年攀升， 1985年企業(yè)首次贏利 2133萬元，到 1999年利潤已達 26747萬元。從照抄照搬開始，由表及里，結合自己情況，消化吸收，再到深刻體會，有所創(chuàng)新，形成了一種良好的學趕之風。從優(yōu)點來說，事業(yè)部向下傳達生產指令的速度加快，由事業(yè)部的機關對生產狀況進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題后不必層層上報而可以直接解決；事業(yè) 部負責人親自深入生產第一線，能夠隨時處理生產中產生的問題。由四級管理轉化為兩極管理，也意味著在基層單位縮減了大量的機關職能。”對于所處地域較集中、組織規(guī)模不算大的企業(yè)，實行集權的 組織形式，這些優(yōu)點就更有利于發(fā)揮。因而，企業(yè)的董事長愿意多管就多管，愿意少管就少管，愿意培養(yǎng)全面的管理人才，就可以把關鍵的工作交給他所器重的人來做。 就此可以看出，該企業(yè)的組織結構是適應組織發(fā)展需要的，盡管它不一定是理論上被人們所推崇的形式（如分權制）， 但它適應企業(yè)自身的發(fā)展特點，這正是假設希望說明的道理。 1983年贏利的原因，包含以下幾個方面：一是 1983年鐵后的“放水養(yǎng)魚”政策。但進一步看，企業(yè)能夠盈利的直接原因卻并不在企業(yè)結構上，直接原因一方面在于成本有了大幅度下降： 品名 計劃成本 實際成本 單位降低額 降低率 降低總額 精礦粉 元 元 元 % 萬元 焦炭 元 元 元 % 萬元 燒結礦 元 元 元 % 萬元 生鐵 元 元 元 % 萬元 鋼錠 元 元 元 % 萬元 鋼材 元 元 元 % 萬元 表 22 1983 年各分廠成本和內部利潤完成情況 另一方面由于技術改造形成了新的生產能力： 這期間完成了 10萬噸鋼生產能力的改造，提出了“逢修必改”的方針，尤其 198 1982年 高爐兩次大修過程中一些先進生產技術，如噴煤的改造，本體高爐槽下以及控制系統(tǒng)的改造等一系列新技術的應用，大大提高了高爐的生產能力，實現(xiàn)并形成了 10萬噸鋼生產能力的奮斗目標。這成為企業(yè)盈利的關鍵。正如我們在本節(jié)開頭所指出的那樣，組織結構