【正文】 則n 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。10%良好 實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績 40%正常 實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯的失誤。n 還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時(shí)的無證據(jù)的錯(cuò)誤。同時(shí)，考核與評(píng)價(jià)體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個(gè)載體傳遞下去。 5%中基層員工績效考核n 部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。中高層述職＋ KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命 與戰(zhàn)略中高層述職＋ KPI考核n 述職參考模板n １、不足與成績n ２、環(huán)境分析（客戶）n ３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）n ４、策略與措施（內(nèi)部過程）、n ５、周邊合作n ６、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）n ７、預(yù)算n ８、意風(fēng)反饋中高層述職＋ KPI考核n KPI考核n 華為公司級(jí) KPI及各部門 KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門 KPI必須對(duì)上級(jí)部門 KPI形成支撐。n 金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。n 管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成?？冃гu(píng)價(jià)階段n 考核投訴案例績效評(píng)價(jià)階段n 問題：n 考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說出有 /無比例控制的道理?？冃лo導(dǎo)階段n 輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議n 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式n 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì)n 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求 ?溝通績效輔導(dǎo)階段n 通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：n 工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？n 員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？n 如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？n 在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？n 是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？n 如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除 “忙就是好 ”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Timebased 基于時(shí)間的Superiority 優(yōu)勢(shì)Weakness 劣勢(shì)Opportunity 機(jī)會(huì)Threat 威脅績效輔導(dǎo)階段n 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /計(jì)劃的最重要的方式。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。216。 ?與 “人 ”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為 39，顯得較弱。就像是一個(gè)籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。 績效管理程序216。價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉 評(píng)價(jià)工具 分配形式華為主要評(píng)價(jià)體系216。 績效目標(biāo)體系216。 ”n “人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老 K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面。 績效的含義是非常豐富的，在不同的情 況下，績效有它不同的含義： 績效 =完成了工作任務(wù) 績效 =結(jié)果 +過程 績效 =做了什么（實(shí)際收益） +能做什么（預(yù)期收益） 什么是績效管理者的績效觀念對(duì)于管理者而言，績效包括三方面的含義：管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門和流程的績效 其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門的績效改進(jìn)（矢量和最大原則）當(dāng)你自己把事情完成時(shí)，你只是個(gè)技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時(shí)，你才是個(gè)經(jīng)理人。n 笑容：良好的組織氣氛 手段：效率 結(jié)果：效果 資源利用 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi) 高成就目標(biāo)績效管理的四大領(lǐng)域n 保證員工有任務(wù)n 按要求的標(biāo)準(zhǔn)做n 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成n 使工作趨于熟練化n 分析任務(wù)的要求和員工的能力n 分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求n 向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識(shí)和技能。n 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。 對(duì)工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。 績效評(píng)價(jià)階段n 績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū) 修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全 以 KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。n 不將被考核者與第三者比較。n 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。n 績效考核必須自然融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。您 在進(jìn)行績效管理時(shí)可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員工考核中基層員工績效考核如何設(shè)立 RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門／項(xiàng)目目標(biāo) 績效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的