【正文】 組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績效。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。目標(biāo)制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。中高層述職＋ KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命 與戰(zhàn)略中高層述職＋ KPI考核n 述職參考模板n １、不足與成績n ２、環(huán)境分析（客戶）n ３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）n ４、策略與措施（內(nèi)部過程）、n ５、周邊合作n ６、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）n ７、預(yù)算n ８、意風(fēng)反饋中高層述職＋ KPI考核n KPI考核n 華為公司級 KPI及各部門 KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門 KPI必須對上級部門 KPI形成支撐?？冃Э己酥贫萵 華為績效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)行試點●目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（ 95—97 年）●將考核作為績效評價的工具●考核內(nèi)容以績效為中心。n 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。n 談話內(nèi)容避免被第三者聽到。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。近因誤差：以近期印象代替全部 做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響 以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。n 管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。一年以一年， “區(qū)分 ”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次?？冃гu價階段n 考核投訴案例績效評價階段n 問題：n 考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有 /無比例控制的道理。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息?？冃лo導(dǎo)階段n 輔導(dǎo)的三點建議n 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式n 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵n 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求 ?溝通績效輔導(dǎo)階段n 通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：n 工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？n 員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運行嗎？n 如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？n 在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？n 是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？n 如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。n 收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為 /結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除 “忙就是好 ”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Timebased 基于時間的Superiority 優(yōu)勢Weakness 劣勢Opportunity 機(jī)會Threat 威脅績效輔導(dǎo)階段n 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo) /計劃的最重要的方式。n 當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績效目標(biāo)體系n 企業(yè)平衡計分卡 績效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展n 財務(wù)與客戶之間的平衡n 財務(wù) —— 收入、利潤n 客戶 —— 客戶滿意度n 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡n 成果 —— 利潤、市場占有率n 過程 —— 新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡 外部 —— 客戶與股東 內(nèi)部 —— 流程和員工 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡 短期 —— 利潤 長期 —— 客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績效考核體系步驟 4： KPI層層分解落實，建立公司 KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo) 研發(fā) KPI 市場KPI 供應(yīng)鏈 KPI 技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。n 檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。216。 ——Lawrence Appley 績效管理的含義 績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）216。 ?與 “人 ”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為 39，顯得較弱。 ”引言 ：經(jīng)理人的十二項管理能力 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果 ：n 目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 最突出 75n 計劃與工作安排 67n 決策與風(fēng)險衡量 59216。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。 績效管理程序216。 績效管理程序216。 明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)： 職位評估（要素評分法）216。價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉 評價工具 分配形式華為主要評價體系216。 績效目標(biāo)體系21