【正文】 績效管理體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責任體系績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標公司業(yè)務重點與 KPI部門業(yè)務重點與 KPI崗位業(yè)務重點與 KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目標 績效評價結(jié)果反饋績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務重點部門業(yè)務重點公司業(yè)務重點企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標 公司 KPI指標部門 KPI指標崗位 PI指標組織 任職者績效目標體系 步驟 1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標 是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等?？冃繕梭w系步驟 2：確定公司業(yè)務重點戰(zhàn)略目標利潤增長 客戶滿意產(chǎn)品開發(fā) 管理改進 市場領先績效目標體系n 步驟 3：確定 KPI 什么是 KPI（ Key Performance Indicator)? KPI—— 關鍵績效指標，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。績效目標體系n 傳統(tǒng)財務指標的局限性n 只反映短期績效，不反映長期績效n 只反映最終結(jié)果，不反映關鍵過程n 只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效n 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動n KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別n 盡量采用財務指標反映最終結(jié)果n 按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結(jié)果n 盡量簡化，構(gòu)成考核指標的最小集合n 不僅考核最終結(jié)果，而且考核關鍵流程績效目標體系如何設計 KPI？外向?qū)蚍?—— 標桿基準法（ Benchmarking)內(nèi)部導向法 —— 基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法 (Key Success Factors綜合平衡記分卡 —Balanced Scorecard績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）企業(yè)自身的關鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績行為企業(yè)的關鍵績效指標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標體系n KPI設計法之二：內(nèi)部導向設計法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應鏈營銷 客戶服務 IT財務人力資源KPI設計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學習與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命 與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率經(jīng)濟增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績效目標體系n 企業(yè)為什么需要平衡計分卡？n 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。n 產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術的應用，以及組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用。產(chǎn)品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標績效考核體系KPI字典樣例指標名稱 指標定義 設立目的計算公式統(tǒng)計周期服務客戶滿意度用戶對公司服務的滿意程度，其高低是判斷服務工作好壞的得重要標準，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。n 績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)n 參與和承諾是制定績效計劃的前提n 績效計劃是管理者和員工之間的事情n 績效目標值如何設置才合理？一 “皮瑪利翁 ”效應績效目標階段主管和員工：就績效考核目標達成共識 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點制訂目標 /計劃應符合 SMART原則應對目標 /計劃進行 SWOT分析，共同探討防范措施。n n 績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。 績效輔導階段n 績效診斷n 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。n 知識 技能態(tài)度 外部因素有做這方面工作的知識和經(jīng)驗有應用知識和經(jīng)驗的相關技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 記錄下有關績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。n 診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃（ PBC）績效發(fā)展計劃。n 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？n 考核的真正目的是什么？n 考核比例如何設置比較恰當？n 應該從哪些方面來對員工進行考核？ 績效評價階段n 考核為何要有比例控制？n n n 績效評價階段韋爾奇 “活力曲線 ”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中。n 評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。學會有技巧地告訴員工他的差距所在。 績效評價階段n 績效考核中的誤區(qū)