【正文】 演講完畢，謝謝觀看！。同時(shí)，考核與評(píng)價(jià)體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個(gè)載體傳遞下去。n 還可以避免法律麻煩：避免辭退員工時(shí)的無證據(jù)的錯(cuò)誤。n 對(duì)員工：n 使他們了解自己工作是子還是不夠好n 使他們知道自己有什么權(quán)力n 有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能n 及時(shí)了解主管對(duì)自己的看法和意見n 及時(shí)得到完成工作所需要的資源n 員工將會(huì)因?qū)ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益績(jī)效管理的應(yīng)用回報(bào)n 對(duì)組織：n 如果組織及其內(nèi)部下屬單位的目標(biāo)都很清楚，并且它們同每位員工的任務(wù)者相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會(huì)更有效率。n 成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動(dòng)n 成立各部門績(jī)效管理推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)本部門考核制度的推行n 對(duì)各級(jí)主管和員工培訓(xùn)、宣傳績(jī)效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)n 對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績(jī)效改進(jìn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)績(jī)效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作小結(jié)n 績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理的應(yīng)用回報(bào)n 老木匠的故事績(jī)效管理的應(yīng)用回報(bào)n 對(duì)主管：n 使主管 不必 介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中n 通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時(shí)間n 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解n 通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)n 通過績(jī)效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時(shí)你必須介入。 5%中基層員工績(jī)效考核n 部門組織績(jī)效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。10%良好 實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī) 40%正常 實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯的失誤。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。n 客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。中基層員工績(jī)效考核n 考評(píng)原則n 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。n 績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。中高層述職＋ KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命 與戰(zhàn)略中高層述職＋ KPI考核n 述職參考模板n １、不足與成績(jī)n ２、環(huán)境分析（客戶）n ３、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）n ４、策略與措施（內(nèi)部過程）、n ５、周邊合作n ６、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）n ７、預(yù)算n ８、意風(fēng)反饋中高層述職＋ KPI考核n KPI考核n 華為公司級(jí) KPI及各部門 KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門 KPI必須對(duì)上級(jí)部門 KPI形成支撐?！裢苿?dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華 ） （ 2023年 — ）績(jī)效考核制度分類分層績(jī)效考核制度 中高層述職 +KPI考核 中、基層員工 IPBC考核 計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度績(jī)效考核制度中高層述職 +KPI考核制度中高層述職 +KPI考核n 述職n 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾 KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的 KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成 KPI的策略與措施?？?jī)效考核制度n 華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程●將考核作為一個(gè)單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)●目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（ 95—97 年）●將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具●考核內(nèi)容以績(jī)效為中心。n 失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。n 金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。n 溝通要坦率、具體。n 談話內(nèi)容避免被第三者聽到?？?jī)效反饋階段n 面談溝通的程序：n 充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）n 營(yíng)造良好的溝通氛圍n 把握考核溝通原則n 注意開始n 平衡聽講問n 外理話題偏聽偏移n 確定下階段目標(biāo)績(jī)效反饋階段n 考核溝通原則：n 對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響 以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分 不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部 做好績(jī)效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響 以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。n 管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。績(jī)效評(píng)價(jià)階段n 不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。一年以一年， “區(qū)分 ”使得門檻越來越高并提出升了整個(gè)組織的層次。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策 —— 但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。績(jī)效評(píng)價(jià)階段n 考核投訴案例績(jī)效評(píng)價(jià)階段n 問題：n 考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說出有 /無比例控制的道理?？?jī)效評(píng)價(jià)為什么他的薪水比我高？績(jī)效評(píng)價(jià)階段n 綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用?？?jī)效輔導(dǎo)階段n 輔導(dǎo)