【正文】 ? 項目公司財務工作開展的業(yè)務自主權； ? 項目公司財務總監(jiān)以下人員的使用自主權； ? 項目公司財務相關制度修改的建議權； ? 主責部門是項目公司財務部。 ?開發(fā)長沙陽光 100國際新城。 ?參與決策北京萬通新世界廣場開發(fā)。 – 以北京為核心，以各項目經(jīng)理部為主體，在全國范圍內(nèi)建立連鎖經(jīng)營的開發(fā)模式。 ?在廣西首次引進海外設計，開發(fā)南寧歐景庭園、南寧澳洲麗園 ?成功開發(fā)北京陽光 100國際公寓，創(chuàng)立陽光 100品牌。 ? 按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求和工作部署，開展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工作； ? 對集團戰(zhàn)略工作開展具有建議權； ? 主責部門是項目公司計劃管理部。 項目公司 ? 負責對房地產(chǎn)相關資本市場研究，制定集團融資、信貸、資金管理工作思路； ? 負責集團資金管理制度的研究、制定、完善； ? 負責集團年度資金計劃的編制、調(diào)整、組織資金調(diào)撥； ? 負責開展集團信托、融資工作； ? 負責對項目公司資金管理工作進行業(yè)務指導； ? 監(jiān)督、檢查項目公司資金工作開展狀況，提出整改意見； ? 對項目公司資金管理的違法、違紀情況進行處罰； ? 主責部門是集團資金管理部。 項目公司 ?負責集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關制度的執(zhí)行； ?為集團總部和項目公司的來京人員提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務； ?負責集團的公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理等； ?負責集團的檔案管理、資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標管理，并對項目公司重要文檔進行備案。 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 1. 總部管理問題總結(jié) 2. 其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示 3. 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 4. 總部部門職責和崗位設置 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 萬科集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責 總裁 產(chǎn)品線 運營線 管理線 資金管理中心 企劃部 財務管理部 審計法務部 項目管理部 采購部 創(chuàng)新研究 部 產(chǎn)品品類 部 辦公室 物業(yè)管理部 人力資源部 董事長 董事會辦公室 監(jiān)控線 投資研究 項目管理 集中 采購 市場 研究 產(chǎn)品 規(guī)劃 內(nèi)部 資金 結(jié)算 融資 財務 控制 戰(zhàn)略 規(guī)劃 行政 人力 資源 管理 物業(yè) 管理 審計 法務 部門職能： 創(chuàng)新 研發(fā) 產(chǎn)品 標準化 萬科天津組織架構(gòu)圖 業(yè)務流程： 項目發(fā)展部 設計部 工程管理部 工程項目部 成本部 營銷部 客戶服務部 物業(yè)公司 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 項目發(fā)展總監(jiān) 設計總監(jiān) 工程總監(jiān) 營銷總監(jiān) 財務總監(jiān) 成本部 財務部 項目發(fā)展部 設計1部 工程管理部 營銷部 客戶服務部 物業(yè)公司 設計N部 工程項目1部 工程項目N部 合同管理 預算管理 財務 管理 研究開發(fā) 前期工作 材料采購 工程招標 工程施工 外包監(jiān)督 策劃 銷售 物業(yè)管理 售后服務 規(guī)劃設計 外包審核 董事長 總經(jīng)理助理 萬科組織結(jié)構(gòu)設計要點 特點 優(yōu)勢 劣勢 部門設置 ?總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計 ?分公司更多只是執(zhí)行機構(gòu) ?集權度較高 ?最有特色的是總部擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎 ?擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產(chǎn)品也比較標準，可以大量復制，具有很大規(guī)模效應，可以集團采購，可以降低材料成本 ?總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足 ?相對集權，決策速度慢，喪失一定機會 層級設計 管理幅度 ?分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應的部門，管理幅度小 ?物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度 ?在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強 ?層級較多 ?跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐 合生創(chuàng)展總部結(jié)構(gòu)和部門職責 總裁 經(jīng)營開發(fā)中心 規(guī)劃設計中心 招投標中心 財務中心 行政中心 戰(zhàn)略發(fā)展 投資分析 投資決策 規(guī)劃設計 產(chǎn)品定位 材料采購 合同管理 招投標 財務管理 資金結(jié)算 融資 行政 人力資源 部門職能： 合生創(chuàng)展天津分公司組織結(jié)構(gòu)圖 融 資 工程 管理 行政 人力 資源 策劃 銷售 財務 法務 合同 質(zhì)量 監(jiān)控 預算 編制 標底 設計 發(fā)包 工程管理 設計 前期 報批 報建 業(yè)務流程： 融 資 開發(fā)部 設計管理部 工程管理部 營銷部 合約部 常務副總 常務副總 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 工程管理部 行政人事部 營銷部 財務部 合約部 質(zhì)監(jiān)部 審核部 酒店工程部 設計管理部 開發(fā)部 總經(jīng)理 融 資 董事長 審計部 公司設置一位常務副總，融資業(yè)務由常務副總直接向董事長匯報 合生創(chuàng)展組織結(jié)構(gòu)設計要點 特點 優(yōu)勢 劣勢 部門設置 ?總部主管投資決策、規(guī)劃設計、材料采購 ?分公司負責項目工程設計采購、管理 ?根據(jù)產(chǎn)品特點設置酒店設計部，有針對性地解決專業(yè)問題 ?總部對下屬企業(yè)的關鍵決策進行控制 ?集中采購，體現(xiàn)成本優(yōu)勢 ?酒店設計、工程放在一個部門，專項專管、便于協(xié)調(diào) ?決策速度慢 層級設計 管理幅度 ?董事長負責開發(fā)部及融資方面指導性工作，常務副總負責融資部 ?常務副總有兩名總經(jīng)理助理配合負責工程、行政人事、營銷 ?單設副總經(jīng)理主管設計和酒店工程 ?總經(jīng)理由總助配合負責財務部、合約部、質(zhì)監(jiān)部、審核部 ?副總所管部門相互制約 ?工程和營銷有一位副總管理，竣工和營銷連接順暢 ?總經(jīng)理負責部門壓力較小，有更多精力思考戰(zhàn)略問題 ?層級過多 ?總經(jīng)理主管監(jiān)督和職能部門，關鍵決策部門放權，有被架空風險 ?將設計和工程由兩位副總分別管理，不符合專 業(yè)化分工原則 順馳集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責 戰(zhàn)略研究 投資決策 土地獲取 預算計劃 招標采購 品牌傳播 市場推廣 行政 人力資源 財務管理 資金結(jié)算 上市融資 部門職能： 戰(zhàn)略發(fā)展部 集團運營部 品牌傳播中心 總裁辦公室 財務管理部 資產(chǎn)管理部 總裁 財務總監(jiān) 總裁助理 總裁助理 總裁助理 董事長 順馳天津公司架構(gòu)圖 業(yè)務流程： 人力 資源 行政 企劃 預算 招標 財務 核算 研究 發(fā)展 規(guī)劃設計 工程 管理 工程施工 售后 服務 銷售 銷售 總控 策劃 招商 策劃 銷售 新開發(fā)項目部 研發(fā)設計部 工程管理部 工程項目部 客戶服務部 銷售本部 銷售管理部 策劃部 招商部 銷售部 項目銷售部 總經(jīng)理 研發(fā)體系 工程體 系 銷售體系 商業(yè)體系 工程項目1部 工程項目N部 工程管理部 銷售本部 綜合管理部 運營部 研發(fā)設計一部 研發(fā)設計二部 客戶服務部 銷售管理部 策劃部 招商部 策劃部 銷售部 新開發(fā)項目部 財務部 董事長 各項目銷售部 順馳組織結(jié)構(gòu)設計要點 特點 優(yōu)勢 劣勢 部門設置 ?總部負責投資決策、融資、品牌推廣、招標采購 ?分公司負責工程項目設計、工程采購、工程管理、營銷 ?銷售體系龐大 ?根據(jù)產(chǎn)品特點設置住宅銷售體系和商業(yè)銷售體系 ?總部對下屬企業(yè)的關鍵決策進行控制 ?部分集中采購 ?銷售導向型，營銷力度大 ?營銷體系專業(yè)分工，有利于形成核心競爭力 ?專設銷售管理部對銷售項目進行監(jiān)控管理，對銷售代表進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào) ?預算和采購在一個部門，不利于監(jiān)督制衡 ?銷售體系龐大，人員眾多，不利于成本節(jié)約，需要保證充足項目持續(xù)跟進 層級設計 管理幅度 ?總經(jīng)理負責新開始項目、運營、財務、綜合管理 ?總經(jīng)理負責資金、合同、預算、前期職能，有利于新開始項目快速啟動有效運作 ?專項分工明確，職責內(nèi)效率較高 ?工程體系中設置工程部和客戶服務部，便于快速解決工程維修導致的客戶爭議 ?面對客戶的客戶服務部和營銷部分屬不同體系，不利于相互間協(xié)調(diào)配合 ?對跨部門協(xié)作能力要求較高 通過對其他 企業(yè)研究，得出對陽光 100組織結(jié)構(gòu)設計的借鑒之處 跟隨戰(zhàn)略要求強化關鍵部門 ２、部門設置與企業(yè)發(fā)展階段相適應 ３、執(zhí)行與監(jiān)督分離 ４、相關性較高的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率 ５、合理的層級分工，管理幅度適當 目 錄 一． 陽光 100 組織優(yōu)化工作回顧 二． 陽光 100組織優(yōu)化原則 三． 陽光 100集團管控體系優(yōu)化 四． 陽光 100集團總部組織優(yōu)化 1. 總部管理問題總結(jié) 2. 其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示 3. 總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 4. 總部部門職責和崗位設置 五． 陽光 100項目公司組織優(yōu)化 六． 陽光 100營銷體系組織優(yōu)化 七． 下一階段工作安排 針對前期對陽光 100的了解，“如何支撐企業(yè)快速發(fā)展需要？”“如何解決管理中的不均衡？”是對本次組織設計的關鍵要求，在此基礎上，近期組織設計以“解決問題、適應發(fā)展”為指導原則 管 理 不 均 衡 快 速 發(fā) 展 需 要 找出管理上的短板，在職責細化層面進行完善 找出適應快速發(fā)展的管理要素需求 基于房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈理解完善組織體系 在管控模式清晰、總部定位明確、權限劃分界定的基礎上，結(jié)合陽光100現(xiàn)有組織現(xiàn)狀，部門可以做如下設置和完善（ 13年） 注：審計法務部可進行拆分。 ?模塊分工相對合理，體現(xiàn)出相近職能的歸并管理； ?突出管控的階段性重點需求，標準化管理線統(tǒng)一成一個模塊； ?部門職責、模塊劃分都在變化，組織效率會相對提高。 ? 輔助績效考核主管工作； ? 整體績效考評工作支持； ? 項目公司績效考評工作開展業(yè)務指導、服務。 ?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究與制定； ?組織戰(zhàn)略規(guī)劃研討工作； ?企業(yè)經(jīng)營狀況分析、評估； ?投資業(yè)務的研究分析、評估。 集團總部商業(yè)管理部部門職責 部門名稱 商業(yè)管理部 所屬公司 陽光 100集團總部 部門使命 負責集團商業(yè)市場研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶開發(fā)與維護、商業(yè)規(guī)劃與推廣等工作以及對二級公司計劃完成情況進行管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào) 工作內(nèi)容： 商業(yè)研究 ? 對商業(yè)地產(chǎn)市場進行調(diào)研監(jiān)控并定期形成報告 ， 提供決策依據(jù)； ? 在集團戰(zhàn)略指引下 ， 對各商業(yè)業(yè)態(tài)進行調(diào)查研究； ? 對各商業(yè)客戶進行調(diào)查 ， 形成各業(yè)態(tài)客戶需求摸板； ? 結(jié)合項目公司有關部門對各地項目的商業(yè)調(diào)查 ， 進行綜合分析 ， 為項目提供前期商業(yè)規(guī)劃及定位依據(jù)； ? 對集團及項目所在地商業(yè)媒介進行調(diào)研總結(jié) ， 建立并完善 《 商業(yè)地產(chǎn)媒介分析報告 》 ， 并定期更新； ? 研究制訂商業(yè)研究工作管理規(guī)范； ? 制訂集團和項目部商業(yè)研究標準 ， 提供商業(yè)調(diào)研模板； ? 在商業(yè)地產(chǎn) 、 商業(yè)業(yè)態(tài)研究的基礎上 ， 制訂并完善 《 陽光 100商業(yè)模式 》 ； ? 制訂各部門間或部門內(nèi)部商業(yè)調(diào)研的工作流程及標準； 商業(yè)推廣