【正文】 理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 與有關職位市場相應的薪酬 靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結果 — 我們既評價“什么”也評價“如何做到” 基于市場的薪酬體系 ? 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。 問卷、面談、學員參與配合情況 實施條件 評估時間 培訓結束時 知識層面 ? 受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？ 考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演 培訓結束時培訓結束后半個月 行為層面 ? 受訓者是否應用培訓所學于工作？ ? 受訓者的行為有何改進？ 績效考核 ? 課程適用性； ? 贏得主管的配合與支持。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓與學習型組織的構建 ? 學習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應未來變革與競爭的必然需要 ? 以學習來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應組織 ? 和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 —— 知識更新和終身學習的必然需要 學習型組織 ? 學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。由工作評價的結果決定不同崗位的工資差別。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。 任職資格標準結構 資格標準 …… 技能要素 2 技能要素 1 專業(yè)技能 必備知識 專業(yè)經(jīng)驗與成果 技能標準 技能標準 技能標準 職業(yè)化行為標準編制技術（１） 職業(yè)行為規(guī)范 研 發(fā) 制 造 營 銷 客戶 滿意 客戶 需求 成功行為 成功行為 成功行為 職能管理 職業(yè)化行為標準編制技術（２） 工作 模塊 列表 關鍵業(yè)績 指標 業(yè)務持續(xù) 發(fā)展 是否為 短板 關鍵 工作 模塊 02 關鍵 工作 模塊 03 關鍵 工作 模塊 04 關鍵 工作 模塊 01 專業(yè)技能 必備知識 能力標準 專業(yè)經(jīng)驗 /成果 行為標準 評價會 評價會 知識考核 評價方法 績效考核 任職 資格 等級 知識積分 技能等級 業(yè)績積分 技能得分 評價結果 任職資格水平的測定 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。 三、以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 問題的提出： 高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？ 任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？ 如何制定任職資格標準？ 如何進行員工任職資格的管理？ 如何界定員工的職業(yè)化行為標準？ 理論與實踐的探索： 任職資格標準的編制技術 職業(yè)化行為能力的編制技術 企業(yè)員工職業(yè)化的推進系統(tǒng)建設 產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標準 行為標準示例（管理類、銷售類、秘書） 素質(zhì)模型 1 知識與經(jīng)驗 2 技能 3 素質(zhì) 4 行為 1 2 3 4 ? 個性 ? 價值觀 ? 內(nèi)驅(qū)力 ? 行為模塊 ? 行為要項 ? 知識結構 1學歷背景 2廣度與深度 ? 知識與經(jīng)驗 的互補性 ? 技能結構 1 人際關系技能 2 解決問題的能力 (A) 3 協(xié)作能力 (A) 4 信息管理能力 5 學習能力 (A) 6 其他特殊技能 深 度 廣 度 ? 行為標準 是完成某一業(yè)務領域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。 。 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制與分權手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內(nèi)在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ? 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . ? 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 ●問題導向與系統(tǒng)構建的矛盾 ●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 ●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務如何與企業(yè)其他的業(yè)務模塊整合？ 第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 員工的核心專長與技能 客戶忠誠 形成組織的 核心能力 為客戶創(chuàng)造 獨特價值 客戶忠誠 贏得戰(zhàn)略與 競爭優(yōu)勢 理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀 客觀依據(jù) 市場與客戶 企業(yè)生存與發(fā)展的 核心命題 —— 可持續(xù)發(fā)展的依據(jù) —— 可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù) 理念依據(jù) ? 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 ? 核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 。 信息整理與 分類編碼 建立 素質(zhì)模型 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質(zhì)項目 ? 描述素質(zhì)特征 ? 建立素質(zhì)模型 開發(fā)素質(zhì)模型所關注的信息 關注的話題有所不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同 （氣質(zhì)、個性等） 思維方式及技能有所不同 關注行為的結果有所不同 情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 分層分類的員工素質(zhì)模型（示例） 管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等） 與人合作的能力 處理突發(fā)事件的能力 優(yōu)秀技術員應具備的素質(zhì) 優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應具備的素質(zhì) 創(chuàng)新能力 解決復雜問題的能力 分析與動手能力 與人合作的能力 溝通能力 表象的 潛在的 …… …… 誰合適？ 做什么？ ? 成就導向 ? 演繹思維 ? 影響力 ? 人際理解力 素質(zhì)模型示例 優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績 結果導向 關注環(huán)境、健康與安全 正直與信任 關注技術運營 項目管理 制定決策與解決問題 激勵和領導團隊 質(zhì)量管理并關注顧客 優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型 人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型 精通業(yè)務 掌控流程與變革 精通 HR專業(yè) ?業(yè)務敏銳性 ?顧客導向 ?外部關系 ?關注質(zhì)量 ?倡導變革 ?流程導向 ?便利 ?組織設計 ?員工遴選與配置 ?考評與薪酬 ?輔導與咨詢 ?雇員關系 ?溝通 素質(zhì)評價技術及其應用 建立素質(zhì)模型 開發(fā)潛能評價的工具 與方法 實施潛能評價 ? 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結果； ? 將結果應用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 二級 （基層業(yè)務主體） ?具有基礎的和必要的知識 、 技能 。 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 7. 不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全 8. 績效管理成為獎金分配的手段 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮 問題的提出： 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設計的三種思路 ３、 KPI設計技術的綜合運用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織 個人 —— 團隊 —— 組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術 /組織結構資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數(shù)量、 質(zhì)量 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 KPI設計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。借鑒其 成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 采取行動。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 ? 職業(yè)化行為評價 ? 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 基于業(yè)績的薪酬體系 ? 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬