【正文】 句話。這兩個事情其實(shí)并不是沖突，但也不需要同步進(jìn)行。但是如果我們的親人沒有外面的人優(yōu)秀，這時候這個位子給誰呢？這就是內(nèi)舉與外聘的沖突。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國文化中成長起來的家族企業(yè)更加令人佩服。這一本書優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都提到了。這個跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣老子的機(jī)會還是少得多了?？缛胍粋€新領(lǐng)域的時候，要確定你要不要跨入一個新領(lǐng)域，有三個問題要問問自已，第一要去想到的你原來的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那個市場。建議把十二個部門分成三個模塊，每個模塊四個相關(guān)的部門。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。公司不大的時候無可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車，公司很快就會出現(xiàn)瓶頸。娃哈哈集團(tuán)是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。這個道理就像是在篩選人一樣。其實(shí)外企也沒有什么不得了，那些外企會做的事，我們也能做。所以這些人進(jìn)來的時候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。 　　 第六，開除員工絕不能手軟 　　 因為員工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁就要開除，連股東剛才講不對勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。很容易被人家拿來當(dāng)成一種利用的借口。思科的錢伯斯，是美國思科的領(lǐng)導(dǎo)人。 　　 第二，老板不必標(biāo)榜“開明”和強(qiáng)調(diào)“人本” 　　 以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無為而治。這個名詞自從流行了以后，大家都常常強(qiáng)調(diào)這個名詞，又想“開明”，又想“人本” 。 　　 三， 親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。步長集團(tuán)的趙步長，接班人是趙濤。海鑫集團(tuán)的總裁李海倉，他的接班人是他兒子李兆會。 　　 三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 　　 中國的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時候。 　　 第四步，召集股東（董事）會，必要時解散。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。如果這個人已經(jīng)來了，發(fā)現(xiàn)他不太好。尤其是資金，這件事情不見得一定要說明公司缺錢，倒是要說明一個人拿錢和不拿錢，對公司的感覺是不一樣的。其實(shí)合伙人是要帶著全體員工工作的。 　　 一、什么是好的合伙人？ 　　 合伙人應(yīng)該同舟共濟(jì)，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸 　　 　　 中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。所以不管這個人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問他對組織有沒有貢獻(xiàn)，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢做了一個企業(yè)，其實(shí)到了以后會慢慢發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當(dāng)合伙人。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒有跟其它的人有共事的機(jī)會。因為一個人很奇怪，他只有拿點(diǎn)錢才會對公司特別在意，所以第四點(diǎn)最好對公司多點(diǎn)貢獻(xiàn)。所以注意一個人的過去，會很快的判斷這個人是不是一個很好的合伙人。合伙人有個毛病，總認(rèn)為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了手，總是對合伙人非常的遷就，對合伙人總是怕來怕去，總是不好意思對合伙人開口，沒辦法免除合伙人的職務(wù)。我們用這四個方法來對付一個不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂。 　　 我們來看看中國企業(yè)的第二代。萬向集團(tuán)的魯冠球，接班人是魯偉鼎。 　　 二， 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任。 　　 問題二：追逐時髦管理論點(diǎn)——又想“開明”，又想“人本” 　　 一、管理者的思想誤區(qū) 　　 很多人在管部下的時候都希望別人認(rèn)為他是個不錯的主管，所以就開始追逐這種時髦管理的論點(diǎn)。先把規(guī)矩通通做好，接著就是儒家強(qiáng)調(diào)做人的道理，然后才是墨家強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放總。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個好的老板，好的員工說你是一個好人，壞的員人說你是個壞人，這個老板就做得成功了。 　　 看一個案例，深圳華為的董事長任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，員工人數(shù)已達(dá)到二萬二千，研發(fā)支出在2003年達(dá)到34億人民幣，專利的數(shù)量已經(jīng)在中國注冊有4000個，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣到美國去，引起美國的思科對他的注意。任先生強(qiáng)調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變成了莫衷一是。 　　 第二，你不在的時候，要指定一個能夠代表你收集信息的人。你一走員工就知道，你兩小時之內(nèi)不會回來，這個公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。一般人在一個公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來的那個人。我問過很多人，外企和我們國企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡單，說外企處理人特別快，我們國內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。 　　 所以對一個公司快要失去控制的時候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來。 　　 一、娃哈哈長大的難題 　　 娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長宗慶后，聽說他一天要工作16小時，一年當(dāng)中有大部分時間在研究市場，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。韓國有個很不錯的公司叫三星，他說市場的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達(dá)主管。一個董事長一個總經(jīng)理底下，如果有十二個部門，站在管理跨度的角度來講很難操作。最后一點(diǎn)，一個老板把自已弄得很忙就是犯下一個毛病，什么都想做。我們先講它的優(yōu)點(diǎn)再講它的毛病，因為大家是一個家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點(diǎn)權(quán)利?？墒侨秉c(diǎn)就是因為仗著自已是家族，所以難免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。再來看看我們國內(nèi)，在中國的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個世紀(jì)，對家族企業(yè)總是不屑。中國人說內(nèi)舉不避親，并不能因為他是我們的親人，我們就不能用他。股權(quán)跟分紅的并容。家族企業(yè)的老板很容易憑自已的意志管理公司，一個公司在小的時候就應(yīng)該建立起制度，什么事情能夠用制度來做的，盡量用制度來做。短期利潤與長期發(fā)展的分歧。一 合伙人不對勁——不敢王佐斷臂。在我們企業(yè)發(fā)展中有時會發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當(dāng)合伙人或者他的能力有限。拿錢和不拿錢的人對公司的關(guān)心是不一樣的。很少有一個人離開一個公司的時候是非常糟糕的，到了另外一個公司會表現(xiàn)的很好。這個合伙人尤其要重新界定他的職權(quán)，把他規(guī)范一下：他倒底該做什么？他倒底不要影響什么？他倒底應(yīng)該管哪一塊？我們重新給他界定一下3 如果他還是不行，除股權(quán)外，免除一切職務(wù)：告訴他你可以回家，我們把薪水送到你家去，你可以按期和定期到公司來，我們給你支付車馬費(fèi)。[思考]合伙人如果是你的親人。處理方法：A 不要很輕易地把自己的親有一弄就弄一個高級主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時候，大家都很難處理。很多人在管部下的時候都希望別人認(rèn)為他是個不錯的主管，所以就開始追逐這種時髦管理的論點(diǎn)。所以一個公司當(dāng)一個老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說員工很喜歡你，其實(shí)就是在一起混打亂仗，吃大鍋飯。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況這時會發(fā)現(xiàn)很多問題被隱藏，不斷的抽查會得到很多的經(jīng)驗。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時弄掉他的準(zhǔn)備。我們要先告訴他什么叫做游戲規(guī)則。三 你自己很多老板事必躬親或多頭馬車，這個組織架構(gòu)一旦寵雜的時候指揮系統(tǒng)就會有了一片混亂的現(xiàn)象。這樣可以發(fā)揮他的自主性。美國管理大師波利5 經(jīng)驗與知識的區(qū)別經(jīng)驗和知識是有區(qū)別的，經(jīng)驗只能被稱之為你過去工作的一些心得。有時候開5個比10個好，分公司一開得太多了如果分公司沒有每一個都沒有注意到效率和品質(zhì)的話很可能開得越多對品牌產(chǎn)生和影響也是負(fù)面所以沒有把握不要急著開分公司。這個地方有沒有市場，市場夠不夠大值不值得我們?nèi)ラ_？利基點(diǎn)：自己的優(yōu)勢條件。讓他感覺這里也有他的錢。你選的地方對你需要的條件它能不能夠提供。未來的20年 這里會有足夠的卡車嗎？足夠的倉庫嗎？有很好散裝的集散地和集中產(chǎn)區(qū)嗎？14 / 14