【正文】 句話。這兩個(gè)事情其實(shí)并不是沖突，但也不需要同步進(jìn)行。但是如果我們的親人沒(méi)有外面的人優(yōu)秀，這時(shí)候這個(gè)位子給誰(shuí)呢？這就是內(nèi)舉與外聘的沖突。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國(guó)文化中成長(zhǎng)起來(lái)的家族企業(yè)更加令人佩服。這一本書優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都提到了。這個(gè)跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣老子的機(jī)會(huì)還是少得多了。跨入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，要確定你要不要跨入一個(gè)新領(lǐng)域，有三個(gè)問(wèn)題要問(wèn)問(wèn)自已，第一要去想到的你原來(lái)的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那個(gè)市場(chǎng)。建議把十二個(gè)部門分成三個(gè)模塊，每個(gè)模塊四個(gè)相關(guān)的部門。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。公司不大的時(shí)候無(wú)可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車，公司很快就會(huì)出現(xiàn)瓶頸。娃哈哈集團(tuán)是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。這個(gè)道理就像是在篩選人一樣。其實(shí)外企也沒(méi)有什么不得了，那些外企會(huì)做的事，我們也能做。所以這些人進(jìn)來(lái)的時(shí)候他們不太聽新來(lái)的主管的話，他們還是聽原來(lái)主管的話。 　　 第六，開除員工絕不能手軟 　　 因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁就要開除，連股東剛才講不對(duì)勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。應(yīng)該突然檢查他的存庫(kù)，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。老板不在誰(shuí)代理老板，這叫做職務(wù)代理人。很容易被人家拿來(lái)當(dāng)成一種利用的借口。思科的錢伯斯，是美國(guó)思科的領(lǐng)導(dǎo)人。 　　 第二，老板不必標(biāo)榜“開明”和強(qiáng)調(diào)“人本” 　　 以人為本有個(gè)前提：他要先像個(gè)人，我們才能夠人本。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無(wú)為而治。這個(gè)名詞自從流行了以后，大家都常常強(qiáng)調(diào)這個(gè)名詞，又想“開明”，又想“人本” 。 　　 三， 親戚或家人一但出了事情，在家庭會(huì)里面立刻要檢討，馬上對(duì)他提起一個(gè)忠告。步長(zhǎng)集團(tuán)的趙步長(zhǎng)，接班人是趙濤。海鑫集團(tuán)的總裁李海倉(cāng)，他的接班人是他兒子李兆會(huì)。 　　 三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 　　 中國(guó)的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時(shí)候。 　　 第四步，召集股東（董事）會(huì)，必要時(shí)解散。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。如果這個(gè)人已經(jīng)來(lái)了，發(fā)現(xiàn)他不太好。尤其是資金，這件事情不見得一定要說(shuō)明公司缺錢，倒是要說(shuō)明一個(gè)人拿錢和不拿錢，對(duì)公司的感覺(jué)是不一樣的。其實(shí)合伙人是要帶著全體員工工作的。 　　 一、什么是好的合伙人？ 　　 合伙人應(yīng)該同舟共濟(jì)，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸 　　 　　 中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場(chǎng)中的“快魚”。所以不管這個(gè)人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問(wèn)他對(duì)組織有沒(méi)有貢獻(xiàn)，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢做了一個(gè)企業(yè)，其實(shí)到了以后會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人不太適合當(dāng)合伙人。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯(cuò)，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒(méi)有跟其它的人有共事的機(jī)會(huì)。因?yàn)橐粋€(gè)人很奇怪，他只有拿點(diǎn)錢才會(huì)對(duì)公司特別在意，所以第四點(diǎn)最好對(duì)公司多點(diǎn)貢獻(xiàn)。所以注意一個(gè)人的過(guò)去，會(huì)很快的判斷這個(gè)人是不是一個(gè)很好的合伙人。合伙人有個(gè)毛病，總認(rèn)為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了手，總是對(duì)合伙人非常的遷就，對(duì)合伙人總是怕來(lái)怕去，總是不好意思對(duì)合伙人開口，沒(méi)辦法免除合伙人的職務(wù)。我們用這四個(gè)方法來(lái)對(duì)付一個(gè)不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂。 　　 我們來(lái)看看中國(guó)企業(yè)的第二代。萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球，接班人是魯偉鼎。 　　 二， 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)他不適任。 　　 問(wèn)題二：追逐時(shí)髦管理論點(diǎn)——又想“開明”，又想“人本” 　　 一、管理者的思想誤區(qū) 　　 很多人在管部下的時(shí)候都希望別人認(rèn)為他是個(gè)不錯(cuò)的主管，所以就開始追逐這種時(shí)髦管理的論點(diǎn)。先把規(guī)矩通通做好，接著就是儒家強(qiáng)調(diào)做人的道理，然后才是墨家強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放總。（為什么好的員工也說(shuō)你很壞呢？）做為一個(gè)好的老板，好的員工說(shuō)你是一個(gè)好人，壞的員人說(shuō)你是個(gè)壞人，這個(gè)老板就做得成功了。 　　 看一個(gè)案例，深圳華為的董事長(zhǎng)任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，員工人數(shù)已達(dá)到二萬(wàn)二千，研發(fā)支出在2003年達(dá)到34億人民幣，專利的數(shù)量已經(jīng)在中國(guó)注冊(cè)有4000個(gè)，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣到美國(guó)去，引起美國(guó)的思科對(duì)他的注意。任先生強(qiáng)調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變成了莫衷一是。 　　 第二，你不在的時(shí)候，要指定一個(gè)能夠代表你收集信息的人。你一走員工就知道，你兩小時(shí)之內(nèi)不會(huì)回來(lái)，這個(gè)公司會(huì)形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長(zhǎng)久就會(huì)使員工對(duì)工作懈怠。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。一般人在一個(gè)公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來(lái)的那個(gè)人。我問(wèn)過(guò)很多人，外企和我們國(guó)企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡(jiǎn)單，說(shuō)外企處理人特別快，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。 　　 所以對(duì)一個(gè)公司快要失去控制的時(shí)候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來(lái)。 　　 一、娃哈哈長(zhǎng)大的難題 　　 娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長(zhǎng)宗慶后，聽說(shuō)他一天要工作16小時(shí)，一年當(dāng)中有大部分時(shí)間在研究市場(chǎng)，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。韓國(guó)有個(gè)很不錯(cuò)的公司叫三星，他說(shuō)市場(chǎng)的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達(dá)主管。一個(gè)董事長(zhǎng)一個(gè)總經(jīng)理底下，如果有十二個(gè)部門，站在管理跨度的角度來(lái)講很難操作。最后一點(diǎn)，一個(gè)老板把自已弄得很忙就是犯下一個(gè)毛病，什么都想做。我們先講它的優(yōu)點(diǎn)再講它的毛病，因?yàn)榇蠹沂且粋€(gè)家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點(diǎn)權(quán)利。可是缺點(diǎn)就是因?yàn)檎讨砸咽羌易?，所以難免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。再來(lái)看看我們國(guó)內(nèi)，在中國(guó)的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個(gè)世紀(jì)，對(duì)家族企業(yè)總是不屑。中國(guó)人說(shuō)內(nèi)舉不避親，并不能因?yàn)樗俏覀兊挠H人，我們就不能用他。股權(quán)跟分紅的并容。家族企業(yè)的老板很容易憑自已的意志管理公司，一個(gè)公司在小的時(shí)候就應(yīng)該建立起制度，什么事情能夠用制度來(lái)做的，盡量用制度來(lái)做。短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期發(fā)展的分歧。一 合伙人不對(duì)勁——不敢王佐斷臂。在我們企業(yè)發(fā)展中有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人不太適合當(dāng)合伙人或者他的能力有限。拿錢和不拿錢的人對(duì)公司的關(guān)心是不一樣的。很少有一個(gè)人離開一個(gè)公司的時(shí)候是非常糟糕的，到了另外一個(gè)公司會(huì)表現(xiàn)的很好。這個(gè)合伙人尤其要重新界定他的職權(quán)，把他規(guī)范一下：他倒底該做什么？他倒底不要影響什么？他倒底應(yīng)該管哪一塊？我們重新給他界定一下3 如果他還是不行，除股權(quán)外，免除一切職務(wù)：告訴他你可以回家，我們把薪水送到你家去，你可以按期和定期到公司來(lái)，我們給你支付車馬費(fèi)。[思考]合伙人如果是你的親人。處理方法：A 不要很輕易地把自己的親有一弄就弄一個(gè)高級(jí)主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時(shí)候，大家都很難處理。很多人在管部下的時(shí)候都希望別人認(rèn)為他是個(gè)不錯(cuò)的主管，所以就開始追逐這種時(shí)髦管理的論點(diǎn)。所以一個(gè)公司當(dāng)一個(gè)老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。如果你該做的規(guī)矩都沒(méi)有做，說(shuō)員工很喜歡你，其實(shí)就是在一起混打亂仗，吃大鍋飯。老板不在誰(shuí)代理老板，這叫做職務(wù)代理人。應(yīng)該突然檢查他的存庫(kù)，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題被隱藏，不斷的抽查會(huì)得到很多的經(jīng)驗(yàn)。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時(shí)弄掉他的準(zhǔn)備。我們要先告訴他什么叫做游戲規(guī)則。三 你自己很多老板事必躬親或多頭馬車，這個(gè)組織架構(gòu)一旦寵雜的時(shí)候指揮系統(tǒng)就會(huì)有了一片混亂的現(xiàn)象。這樣可以發(fā)揮他的自主性。美國(guó)管理大師波利5 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的區(qū)別經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)是有區(qū)別的，經(jīng)驗(yàn)只能被稱之為你過(guò)去工作的一些心得。有時(shí)候開5個(gè)比10個(gè)好，分公司一開得太多了如果分公司沒(méi)有每一個(gè)都沒(méi)有注意到效率和品質(zhì)的話很可能開得越多對(duì)品牌產(chǎn)生和影響也是負(fù)面所以沒(méi)有把握不要急著開分公司。這個(gè)地方有沒(méi)有市場(chǎng)，市場(chǎng)夠不夠大值不值得我們?nèi)ラ_？利基點(diǎn)：自己的優(yōu)勢(shì)條件。讓他感覺(jué)這里也有他的錢。你選的地方對(duì)你需要的條件它能不能夠提供。未來(lái)的20年 這里會(huì)有足夠的卡車嗎？足夠的倉(cāng)庫(kù)嗎？有很好散裝的集散地和集中產(chǎn)區(qū)嗎？14 / 14