【正文】 人如果不對勁，我們該做的方法是什么，該處理的模試是什么：[建議]1 一個合伙人首先要注意他的過去。（好的合伙人不是只跟你好）如果不能對待好員工，那么看起來這個人只能算是個投資人。[要點]在企業(yè)組織里沒有好兄弟，好朋友的余地。在中小企業(yè)里 總會有幾個朋友，幾個親戚 來做我們的合伙人。[要點] 在企業(yè)組織里沒有好兄弟、好朋友的余地。 發(fā)展過程中的常見問題俱統(tǒng)計我國中小企業(yè)在沿海地區(qū)特別的發(fā)達在民企里面，前500名上海市占34家，浙江省最多183家，江蘇省133家，山東省40家。有很多中小企業(yè)沒有長期發(fā)展的想法，因為一個公司要長期發(fā)展就要為了品質(zhì)犧牲一點利潤，就要為了客戶犧牲一點利潤。中小企業(yè)發(fā)展以前都是靠個人經(jīng)驗，也許他在外面賣過面攤，以后開飯館，后來飯館變成餐廳，后來餐廳變成酒店，后來酒店變成旅游觀光事業(yè)，結(jié)果他還是用他當初開面館、搞餐廳的經(jīng)驗管理酒店、旅游觀光事業(yè)，你認為他可以永無遠用這種經(jīng)驗嗎？老板最好常常告訴別人有知識，不要告訴別人有經(jīng)驗。不要什么東西都是董事長一句話。但是為了激勵他，可以給他分紅。這兩個事情其實并不是沖突，但也不需要同步進行。很多老板都這種想法，公司是我的，錢是我的，我愛怎么用就怎么用。但是如果我們的親人沒有外面的人優(yōu)秀，這時候這個位子給誰呢？這就是內(nèi)舉與外聘的沖突?！?　　 現(xiàn)在我來談?wù)勎覀€人對家族企業(yè)問題的看法。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國文化中成長起來的家族企業(yè)更加令人佩服。第三名，韓國的三星。這一本書優(yōu)點和缺點都提到了。第三個，家族可心不太需要注意到表面上的那種關(guān)系。這個跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣老子的機會還是少得多了。這三個事件里面有任何一個事情沒有答案，我認為都不要貿(mào)然去開辟一個新的事業(yè)?？缛胍粋€新領(lǐng)域的時候，要確定你要不要跨入一個新領(lǐng)域，有三個問題要問問自已，第一要去想到的你原來的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那個市場。哪些是貨幣性的呢？講白了就是跟錢有關(guān)，像薪水、獎金、紅利、股份、津貼、補助。建議把十二個部門分成三個模塊，每個模塊四個相關(guān)的部門。這個地方我們從蒙古人西征得到一個啟示。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。把公司的組織圖表拿出來畫一下，一件事情從一線到老板，或者從老板到一線，需要多長時間的傳遞。公司不大的時候無可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車，公司很快就會出現(xiàn)瓶頸。超人癥候群，就是一切自已來，一人作秀。娃哈哈集團是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。很多老板事必躬親或多頭馬車，這個組織架構(gòu)一旦龐雜的時候，指揮系統(tǒng)就會有了一片混亂的現(xiàn)象。這個道理就像是在篩選人一樣。就是沒有規(guī)矩，上上下下沒有樣子。其實外企也沒有什么不得了，那些外企會做的事，我們也能做。第三，必要的時候我們給他一點警告。所以這些人進來的時候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。 　　 公司應(yīng)該想把誰弄掉是無關(guān)緊要，把誰弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)袖你必須要能夠解雇任何人。 　　 第六，開除員工絕不能手軟 　　 因為員工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁就要開除，連股東剛才講不對勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。 　　 內(nèi)部控制方法： 　　 A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！ 　　 B 公司是誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行去調(diào)頭寸，這個我們有沒有一種牽制的作用。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。 　　 第四，定期且出其不意地檢查你公司的營運狀況。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。一個員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒看到。很容易被人家拿來當成一種利用的借口。有價值的人在華為留下來很好，沒價值的人他丟掉也不會流淚，任先生他最強大的一點就是他們公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。思科的錢伯斯，是美國思科的領(lǐng)導(dǎo)人。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說員工很喜歡你，其實就是在一起混，打亂仗，吃大鍋飯。 　　 第二，老板不必標榜“開明”和強調(diào)“人本” 　　 以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。一個公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒有機會變成他的朋友，而不是先當員工的朋友，再來看看我要不要做規(guī)矩，一旦做成朋友很難成規(guī)矩。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無為而治。 　　 在歷史上面你讀歷代君王的傳記，或者讀到歷代臣相或者將軍的傳記，你會發(fā)現(xiàn)好馬被人騎，企圖成為員工的朋友。這個名詞自從流行了以后，大家都常常強調(diào)這個名詞，又想“開明”，又想“人本” 。這樣子就叫做表面上講得好聽點，內(nèi)舉不避親，其實外面來看很容易感覺到這個公司好多重要的職位總是他們家的人在做。 　　 三， 親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。 　　 第三，很少有人拿自己的兒子和女兒開刀，讓父子或母女之間的感覺陷于一種僵持，或者陷于一種困境。步長集團的趙步長，接班人是趙濤。格蘭仕集團的董事長梁慶德，接班人是梁昭賢。海鑫集團的總裁李海倉，他的接班人是他兒子李兆會。這中間只有30%能夠活動第二代。 　　 三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 　　 中國的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時候。到了第四步就很難挽回了。 　　 第四步，召集股東（董事）會，必要時解散?；蛘呤堑侥甑椎臅r候來領(lǐng)分紅。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。告訴他，他應(yīng)該管什么。如果這個人已經(jīng)來了，發(fā)現(xiàn)他不太好。等到人家已經(jīng)變成我們的合伙人的時候，我們才開始來研究這個合伙人好不好，我覺得這都是事后諸葛亮，放馬后炮。尤其是資金，這件事情不見得一定要說明公司缺錢，倒是要說明一個人拿錢和不拿錢，對公司的感覺是不一樣的。這樣對合伙事業(yè)來講，就好像對未來有點茫然的感覺。其實合伙人是要帶著全體員工工作的。 　　 第二，能與他人共事。 　　 一、什么是好的合伙人？ 　　 合伙人應(yīng)該同舟共濟，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。我們用這個成語的意思就是必要的時候要犧牲一條臂膀。突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸 　　 　　 中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。 　　 問題一：合伙人不對勁，不敢王佐斷臂 　　 王佐斷臂是中國的一個成語，講的是當初投靠岳飛的王佐，為了說服一個金兵里面的人歸降，所以把自已的一條手臂砍掉，來獲取金人的信任。所以不管這個人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問他對組織有沒有貢獻，當初大家一起打拼的，大家一起拿錢做了一個企業(yè)，其實到了以后會慢慢發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當合伙人。如果合伙之間優(yōu)點、缺點都一樣，那就產(chǎn)生不了共振效應(yīng)。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒有跟其它的人有共事的機會。搞企業(yè)就是要做生意了，最好就是合伙人當中，至少有一兩個有市場經(jīng)驗，在別的公司做過人家的高級主管，或者是重要的管理者，如果兩三個合伙人大家都有錢，都從家里掏錢出來工作，開個公司，結(jié)果沒有一個做過市場，也沒有一個有這方面的經(jīng)驗，這樣的合伙或者是這樣的組織里面，我們就缺乏那種領(lǐng)導(dǎo)大家一起做市場的人。因為一個人很奇怪，他只有拿點錢才會對公司特別在意，所以第四點最好對公司多點貢獻。 　　 二、如果合伙人不對勁，怎么辦？ 　　 第一步，首先要注意合伙人的過去。所以注意一個人的過去，會很快的判斷這個人是不是一個很好的合伙人。就是要告訴他，他適合做什么。合伙人有個毛病，總認為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。你可以定期或按期到公司來，你可以支付交通費。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了手，總是對合伙人非常的遷就，對合伙人總是怕來怕去，總是不好意思對合伙人開口，沒辦法免除合伙人的職務(wù)。不過我們最好不要走到這第四步。我們用這四個方法來對付一個不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂。 　　 全世界的家族企業(yè)壽命只有24年。 　　 我們來看看中國企業(yè)的第二代。橫店集團的徐文榮，接班人是徐永安。萬向集團的魯冠球，接班人是魯偉鼎。（先要有這樣一個認識） 　　 第二， 凡是自己的親人，罵起來總是很難罵得徹底，而且沒有辦法去免除這個親屬關(guān)系。 　　 二， 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當他做到總經(jīng)理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任。不要隨意用自已的一個親人，很靠近自已，然后給他一個高職位。 　　 問題二：追逐時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本” 　　 一、管理者的思想誤區(qū) 　　 很多人在管部下的時候都希望別人認為他是個不錯的主管，所以就開始追逐這種時髦管理的論點。其實這兩句話無可厚非