【正文】 人如果不對(duì)勁，我們?cè)撟龅姆椒ㄊ鞘裁矗撎幚淼哪Ｔ囀鞘裁矗篬建議]1 一個(gè)合伙人首先要注意他的過(guò)去。（好的合伙人不是只跟你好）如果不能對(duì)待好員工，那么看起來(lái)這個(gè)人只能算是個(gè)投資人。[要點(diǎn)]在企業(yè)組織里沒(méi)有好兄弟，好朋友的余地。在中小企業(yè)里 總會(huì)有幾個(gè)朋友，幾個(gè)親戚 來(lái)做我們的合伙人。[要點(diǎn)] 在企業(yè)組織里沒(méi)有好兄弟、好朋友的余地。 發(fā)展過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題俱統(tǒng)計(jì)我國(guó)中小企業(yè)在沿海地區(qū)特別的發(fā)達(dá)在民企里面，前500名上海市占34家，浙江省最多183家，江蘇省133家，山東省40家。有很多中小企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展的想法，因?yàn)橐粋€(gè)公司要長(zhǎng)期發(fā)展就要為了品質(zhì)犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)，就要為了客戶犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)。中小企業(yè)發(fā)展以前都是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，也許他在外面賣(mài)過(guò)面攤，以后開(kāi)飯館，后來(lái)飯館變成餐廳，后來(lái)餐廳變成酒店，后來(lái)酒店變成旅游觀光事業(yè)，結(jié)果他還是用他當(dāng)初開(kāi)面館、搞餐廳的經(jīng)驗(yàn)管理酒店、旅游觀光事業(yè)，你認(rèn)為他可以永無(wú)遠(yuǎn)用這種經(jīng)驗(yàn)嗎？老板最好常常告訴別人有知識(shí)，不要告訴別人有經(jīng)驗(yàn)。不要什么東西都是董事長(zhǎng)一句話。但是為了激勵(lì)他，可以給他分紅。這兩個(gè)事情其實(shí)并不是沖突，但也不需要同步進(jìn)行。很多老板都這種想法，公司是我的，錢(qián)是我的，我愛(ài)怎么用就怎么用。但是如果我們的親人沒(méi)有外面的人優(yōu)秀，這時(shí)候這個(gè)位子給誰(shuí)呢？這就是內(nèi)舉與外聘的沖突。” 　　 現(xiàn)在我來(lái)談?wù)勎覀€(gè)人對(duì)家族企業(yè)問(wèn)題的看法。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國(guó)文化中成長(zhǎng)起來(lái)的家族企業(yè)更加令人佩服。第三名，韓國(guó)的三星。這一本書(shū)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都提到了。第三個(gè)，家族可心不太需要注意到表面上的那種關(guān)系。這個(gè)跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣(mài)老子的機(jī)會(huì)還是少得多了。這三個(gè)事件里面有任何一個(gè)事情沒(méi)有答案，我認(rèn)為都不要貿(mào)然去開(kāi)辟一個(gè)新的事業(yè)。跨入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，要確定你要不要跨入一個(gè)新領(lǐng)域，有三個(gè)問(wèn)題要問(wèn)問(wèn)自已，第一要去想到的你原來(lái)的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那個(gè)市場(chǎng)。哪些是貨幣性的呢？講白了就是跟錢(qián)有關(guān)，像薪水、獎(jiǎng)金、紅利、股份、津貼、補(bǔ)助。建議把十二個(gè)部門(mén)分成三個(gè)模塊，每個(gè)模塊四個(gè)相關(guān)的部門(mén)。這個(gè)地方我們從蒙古人西征得到一個(gè)啟示。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。把公司的組織圖表拿出來(lái)畫(huà)一下，一件事情從一線到老板，或者從老板到一線，需要多長(zhǎng)時(shí)間的傳遞。公司不大的時(shí)候無(wú)可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車(chē)，公司很快就會(huì)出現(xiàn)瓶頸。超人癥候群，就是一切自已來(lái)，一人作秀。娃哈哈集團(tuán)是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。很多老板事必躬親或多頭馬車(chē)，這個(gè)組織架構(gòu)一旦龐雜的時(shí)候，指揮系統(tǒng)就會(huì)有了一片混亂的現(xiàn)象。這個(gè)道理就像是在篩選人一樣。就是沒(méi)有規(guī)矩，上上下下沒(méi)有樣子。其實(shí)外企也沒(méi)有什么不得了，那些外企會(huì)做的事，我們也能做。第三，必要的時(shí)候我們給他一點(diǎn)警告。所以這些人進(jìn)來(lái)的時(shí)候他們不太聽(tīng)新來(lái)的主管的話，他們還是聽(tīng)原來(lái)主管的話。 　　 公司應(yīng)該想把誰(shuí)弄掉是無(wú)關(guān)緊要，把誰(shuí)弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)袖你必須要能夠解雇任何人。 　　 第六，開(kāi)除員工絕不能手軟 　　 因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁就要開(kāi)除，連股東剛才講不對(duì)勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。 　　 內(nèi)部控制方法： 　　 A 就是賬和錢(qián)分開(kāi)！找錢(qián)的和用錢(qián)的分開(kāi)！管錢(qián)的和發(fā)錢(qián)的分開(kāi)！ 　　 B 公司是誰(shuí)開(kāi)支票，誰(shuí)有權(quán)拿印章，誰(shuí)可以到銀行去調(diào)頭寸，這個(gè)我們有沒(méi)有一種牽制的作用。應(yīng)該突然檢查他的存庫(kù)，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。 　　 第四，定期且出其不意地檢查你公司的營(yíng)運(yùn)狀況。老板不在誰(shuí)代理老板，這叫做職務(wù)代理人。一個(gè)員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒(méi)看到。很容易被人家拿來(lái)當(dāng)成一種利用的借口。有價(jià)值的人在華為留下來(lái)很好，沒(méi)價(jià)值的人他丟掉也不會(huì)流淚，任先生他最強(qiáng)大的一點(diǎn)就是他們公司以狼為文化，從來(lái)就不在乎一個(gè)人喜不喜歡他，他在乎的是這個(gè)人有沒(méi)有用。思科的錢(qián)伯斯，是美國(guó)思科的領(lǐng)導(dǎo)人。如果你該做的規(guī)矩都沒(méi)有做，說(shuō)員工很喜歡你，其實(shí)就是在一起混，打亂仗，吃大鍋飯。 　　 第二，老板不必標(biāo)榜“開(kāi)明”和強(qiáng)調(diào)“人本” 　　 以人為本有個(gè)前提：他要先像個(gè)人，我們才能夠人本。一個(gè)公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒(méi)有機(jī)會(huì)變成他的朋友，而不是先當(dāng)員工的朋友，再來(lái)看看我要不要做規(guī)矩，一旦做成朋友很難成規(guī)矩。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無(wú)為而治。 　　 在歷史上面你讀歷代君王的傳記，或者讀到歷代臣相或者將軍的傳記，你會(huì)發(fā)現(xiàn)好馬被人騎，企圖成為員工的朋友。這個(gè)名詞自從流行了以后，大家都常常強(qiáng)調(diào)這個(gè)名詞，又想“開(kāi)明”，又想“人本” 。這樣子就叫做表面上講得好聽(tīng)點(diǎn)，內(nèi)舉不避親，其實(shí)外面來(lái)看很容易感覺(jué)到這個(gè)公司好多重要的職位總是他們家的人在做。 　　 三， 親戚或家人一但出了事情，在家庭會(huì)里面立刻要檢討，馬上對(duì)他提起一個(gè)忠告。 　　 第三，很少有人拿自己的兒子和女兒開(kāi)刀，讓父子或母女之間的感覺(jué)陷于一種僵持，或者陷于一種困境。步長(zhǎng)集團(tuán)的趙步長(zhǎng)，接班人是趙濤。格蘭仕集團(tuán)的董事長(zhǎng)梁慶德，接班人是梁昭賢。海鑫集團(tuán)的總裁李海倉(cāng)，他的接班人是他兒子李兆會(huì)。這中間只有30%能夠活動(dòng)第二代。 　　 三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 　　 中國(guó)的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時(shí)候。到了第四步就很難挽回了。 　　 第四步，召集股東（董事）會(huì)，必要時(shí)解散。或者是到年底的時(shí)候來(lái)領(lǐng)分紅。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。告訴他，他應(yīng)該管什么。如果這個(gè)人已經(jīng)來(lái)了，發(fā)現(xiàn)他不太好。等到人家已經(jīng)變成我們的合伙人的時(shí)候，我們才開(kāi)始來(lái)研究這個(gè)合伙人好不好，我覺(jué)得這都是事后諸葛亮，放馬后炮。尤其是資金，這件事情不見(jiàn)得一定要說(shuō)明公司缺錢(qián)，倒是要說(shuō)明一個(gè)人拿錢(qián)和不拿錢(qián)，對(duì)公司的感覺(jué)是不一樣的。這樣對(duì)合伙事業(yè)來(lái)講，就好像對(duì)未來(lái)有點(diǎn)茫然的感覺(jué)。其實(shí)合伙人是要帶著全體員工工作的。 　　 第二，能與他人共事。 　　 一、什么是好的合伙人？ 　　 合伙人應(yīng)該同舟共濟(jì)，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。我們用這個(gè)成語(yǔ)的意思就是必要的時(shí)候要犧牲一條臂膀。突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸 　　 　　 中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場(chǎng)中的“快魚(yú)”。 　　 問(wèn)題一：合伙人不對(duì)勁，不敢王佐斷臂 　　 王佐斷臂是中國(guó)的一個(gè)成語(yǔ)，講的是當(dāng)初投靠岳飛的王佐，為了說(shuō)服一個(gè)金兵里面的人歸降，所以把自已的一條手臂砍掉，來(lái)獲取金人的信任。所以不管這個(gè)人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問(wèn)他對(duì)組織有沒(méi)有貢獻(xiàn)，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢(qián)做了一個(gè)企業(yè)，其實(shí)到了以后會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人不太適合當(dāng)合伙人。如果合伙之間優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都一樣，那就產(chǎn)生不了共振效應(yīng)。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯(cuò)，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒(méi)有跟其它的人有共事的機(jī)會(huì)。搞企業(yè)就是要做生意了，最好就是合伙人當(dāng)中，至少有一兩個(gè)有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在別的公司做過(guò)人家的高級(jí)主管，或者是重要的管理者，如果兩三個(gè)合伙人大家都有錢(qián)，都從家里掏錢(qián)出來(lái)工作，開(kāi)個(gè)公司，結(jié)果沒(méi)有一個(gè)做過(guò)市場(chǎng)，也沒(méi)有一個(gè)有這方面的經(jīng)驗(yàn)，這樣的合伙或者是這樣的組織里面，我們就缺乏那種領(lǐng)導(dǎo)大家一起做市場(chǎng)的人。因?yàn)橐粋€(gè)人很奇怪，他只有拿點(diǎn)錢(qián)才會(huì)對(duì)公司特別在意，所以第四點(diǎn)最好對(duì)公司多點(diǎn)貢獻(xiàn)。 　　 二、如果合伙人不對(duì)勁，怎么辦？ 　　 第一步，首先要注意合伙人的過(guò)去。所以注意一個(gè)人的過(guò)去，會(huì)很快的判斷這個(gè)人是不是一個(gè)很好的合伙人。就是要告訴他，他適合做什么。合伙人有個(gè)毛病，總認(rèn)為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。你可以定期或按期到公司來(lái)，你可以支付交通費(fèi)。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了手，總是對(duì)合伙人非常的遷就，對(duì)合伙人總是怕來(lái)怕去，總是不好意思對(duì)合伙人開(kāi)口，沒(méi)辦法免除合伙人的職務(wù)。不過(guò)我們最好不要走到這第四步。我們用這四個(gè)方法來(lái)對(duì)付一個(gè)不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂。 　　 全世界的家族企業(yè)壽命只有24年。 　　 我們來(lái)看看中國(guó)企業(yè)的第二代。橫店集團(tuán)的徐文榮，接班人是徐永安。萬(wàn)向集團(tuán)的魯冠球，接班人是魯偉鼎。（先要有這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)） 　　 第二， 凡是自己的親人，罵起來(lái)總是很難罵得徹底，而且沒(méi)有辦法去免除這個(gè)親屬關(guān)系。 　　 二， 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開(kāi)始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)他不適任。不要隨意用自已的一個(gè)親人，很靠近自已，然后給他一個(gè)高職位。 　　 問(wèn)題二：追逐時(shí)髦管理論點(diǎn)——又想“開(kāi)明”，又想“人本” 　　 一、管理者的思想誤區(qū) 　　 很多人在管部下的時(shí)候都希望別人認(rèn)為他是個(gè)不錯(cuò)的主管，所以就開(kāi)始追逐這種時(shí)髦管理的論點(diǎn)。其實(shí)這兩句話無(wú)可厚非