【正文】 己找錢、自己用錢、自己搞錢、自己搞賬還自己裝口袋。這是一件非常危險(xiǎn)的事。內(nèi)部控制方法：A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！B 公司是誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行去調(diào)頭寸，這個(gè)我們有沒有一種牽制的作用。C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個(gè)票給公司。這個(gè)事誰去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時(shí)第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。6 開除員工絕不能手軟因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁就要開除，連股東剛才講不對(duì)勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時(shí)弄掉他的準(zhǔn)備。公司應(yīng)該想把誰弄掉是無關(guān)緊要，把誰弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)秀你必須要能夠解雇任何人。一個(gè)不行的公司通常都有不行的人，一個(gè)公司的人如果都是很棒，除非老板真的無能，這公司不可能不好。接到一個(gè)新公司的第一個(gè)任務(wù)就是把人拿掉，因?yàn)楦鶕?jù)心理學(xué)上我們得到一個(gè)概念。一般人在一個(gè)公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來的那個(gè)人。所以這些人進(jìn)來的時(shí)候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。怎么去制定行為準(zhǔn)則？拿人不是隨便拿的1 首先講清楚什么叫做規(guī)矩（正確的定義）孫子兵法上面說不教而戰(zhàn)謂之殺。 一個(gè)人沒有教他怎么打仗就叫他上前線這等于是要把他殺死。我們要先告訴他什么叫做游戲規(guī)則。2 我們要清楚地讓他們知道這是一個(gè)規(guī)則。3 必要的時(shí)候我們要給他一點(diǎn)警告。沒有懲罰措施的行為是沒有意義的。任何要求不代表懲罰是沒有意義的。外企和國內(nèi)的企業(yè)不同處：外企處分人動(dòng)作特別快，國內(nèi)企業(yè)處分人動(dòng)作很慢。[思考]一個(gè)公司如果侖理蕩然（管理得不好沒有規(guī)矩），快要失去控制該怎么辦？先要有一個(gè)粗的框架，再給一個(gè)比較組的規(guī)范，再來是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?，最后設(shè)下一個(gè)處罰的規(guī)定。然后告訴他我們有三個(gè)月的實(shí)驗(yàn)期，這3個(gè)月我會(huì)告訴你這個(gè)行為記小過，3個(gè)月會(huì)告訴你這個(gè)行為扣RMB50塊，3個(gè)月告訴你這個(gè)行為在公司幾乎可能會(huì)被開除，三個(gè)月以后就開始正式的操作。三 你自己很多老板事必躬親或多頭馬車，這個(gè)組織架構(gòu)一旦寵雜的時(shí)候指揮系統(tǒng)就會(huì)有了一片混亂的現(xiàn)象。[要點(diǎn)]當(dāng)你的船越來越大的時(shí)候，你需要的水手和軍官就越來越多，你自己也不可能再去擦甲板了。[前提]“超人癥候群”就是“一切自己來”（一人秀）?！岸囝^馬車”就是“四處瞎忙”。很快一個(gè)公司就會(huì)出現(xiàn)瓶頸，該怎么辦呢？[建議]1 任何重要的職位都要有左右手或接班人。2 老板的左右手可能是(a) 特別助理(b) 智囊團(tuán)或顧問(c) 總管理處3 清楚的組織圖表可以顯示公司權(quán)力與責(zé)任架構(gòu)，尤其是快速的傳達(dá)系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)下情上達(dá)和下情上達(dá)中間所要繞過的路線是什么。4 一個(gè)公司一旦大了以后部分會(huì)非常地多，這時(shí)候我們需要記住一個(gè)模塊的概念 政出多門，就要?jiǎng)澐謳讉€(gè)大的“模塊”派令適任的指揮官?？偨?jīng)理門下如果有12個(gè)部分，建議把他分成三個(gè)模塊，每個(gè)模塊4個(gè)相關(guān)的部門?？偨?jīng)理就抓3個(gè)領(lǐng)頭的，這3個(gè)人底下再去抓4個(gè)部門。5 設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)制度，不論是貨幣性還是非貨幣性的，讓員工自動(dòng)自發(fā)。貨幣性：跟錢有關(guān)。薪水、獎(jiǎng)金、紅利、股份、津貼、補(bǔ)助。非貨幣性：口頭的獎(jiǎng)勵(lì)、公司的會(huì)議、座談會(huì)、家庭聚餐、授權(quán)、把他的工作范圍擴(kuò)大、讓他自己監(jiān)督自己。這樣可以發(fā)揮他的自主性。6 跨入一個(gè)新領(lǐng)域。請(qǐng)確定(a) 原有事業(yè)的基礎(chǔ)是否穩(wěn)剛(b) 新事業(yè)的資源投入是否絕不影響原有事業(yè)(c) 新事業(yè)的技術(shù)、條件與職業(yè)經(jīng)理人是否已經(jīng)掌握。這3個(gè)問題里如何有任何一個(gè)沒有答案，都不要貿(mào)然的去開辟一個(gè)新的事業(yè)。[思考]家庭企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族的優(yōu)點(diǎn)：1 彼此間的信任感很強(qiáng)。2 公司情況不好的時(shí)候，家庭可以忍受少發(fā)薪水及公司很多福利不到位，但外人可能因?yàn)檫@樣子他就會(huì)離開。3 家族可以不需要太注意到表面上的那種指責(zé)關(guān)系。家族的缺點(diǎn)：仗著自己是家族，所以難免溢權(quán)，仗自己是家庭難免為所欲為，杖著自己是家族難免少做一些，杖著自己是家族就敢去做別人不敢做的事，就諒解父親再壞也不會(huì)把自己開除。美國管理大師波利德魯克說：家族企業(yè)要想要生存和保有有效的運(yùn)作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色都至少有一位非家族成員。[補(bǔ)充]家族企業(yè)問題1 內(nèi)舉與外聘的一種沖突親人如果沒有外面進(jìn)來的人優(yōu)秀，這中間我們要把這個(gè)位子讓給外面進(jìn)來的人還是非要用自己的親人？2 私產(chǎn)與公款的矛盾董事長的太太常常到公司拿現(xiàn)金嗎？公司的老板常常用公司的車接送家人嗎？家里辦的壽宴會(huì)把那筆錢在企業(yè)里報(bào)銷嗎？在一個(gè)強(qiáng)調(diào)分紅和給獎(jiǎng)金的公司，會(huì)很容易讓別人認(rèn)為：你把你們家的開銷統(tǒng)統(tǒng)用公款來報(bào)銷難怪公司的利潤不多分到的錢就很有限。3 股權(quán)和分紅的并容對(duì)一個(gè)人還沒有完全信任的時(shí)候，不要貿(mào)然的給他股權(quán)，但是為了激勵(lì)他可能會(huì)給他分紅（不代表多少股份）。股權(quán)一旦外放很可能變成尾大不掉。這兩件事是可以并容的。4 獨(dú)斷和制度的調(diào)和能用制度來做的盡量用制度來做，不要什么事都是董事長一句話。這樣讓別人感覺到公司沒有制度，會(huì)容易形成危機(jī)，而且很容易犯下錯(cuò)誤。5 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的區(qū)別經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)是有區(qū)別的，經(jīng)驗(yàn)只能被稱之為你過去工作的一些心得。知識(shí)卻是一個(gè)管理當(dāng)中所得到的精華和寶貴的結(jié)論。6 短期（利潤）與長期（發(fā)展）的問題如果要長期發(fā)展就要為品質(zhì)犧牲一點(diǎn)利潤，為客戶犧牲一點(diǎn)利潤，為了長期發(fā)展?fàn)奚稽c(diǎn)眼前能得到的利潤。急著成立分公司——盲目擴(kuò)張。很多人有個(gè)心態(tài)好像分公司一多了公司就大了，市場(chǎng)份額也就開始增加了。根據(jù)這個(gè)要點(diǎn)情況也許不是這樣。[要點(diǎn)]增開分公司不一定嗇利潤，不一定提升效率，也不一定強(qiáng)化品牌。 所以開一加分公司到開十家分公司，并不代表利潤上升了10倍或者是效率上提升了10倍或者是品牌強(qiáng)化了10倍。有時(shí)候開5個(gè)比10個(gè)好，分公司一開得太多了如果分公司沒有每一個(gè)都沒有注意到效率和品質(zhì)的話很可能開得越多對(duì)品牌產(chǎn)生和影響也是負(fù)面所以沒有把握不要急著開分公司。[前提]一個(gè)新的分公司應(yīng)該；1 有合適的，可以獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營者。而不是先開分公司再去找人。獨(dú)當(dāng)一面 （不是什么事情都要找總公司）2 在最短的未來，能夠自始自足。不需要總公司的支援。如果3年都不能夠自主你覺得這個(gè)分公司需要開嗎？3 擁有當(dāng)?shù)刭Y源。 資源：人力、物力、財(cái)力。[建議]1 首先調(diào)查市場(chǎng)大小與自己的利基點(diǎn)。這個(gè)地方有沒有市場(chǎng)，市場(chǎng)夠不夠大值不值得我們?nèi)ラ_？利基點(diǎn)：自己的優(yōu)勢(shì)條件。如果今天去武漢開個(gè)酒店，我會(huì)比武漢當(dāng)?shù)氐木频旮脝幔? 盤算可以投入人力、物力、財(cái)力。要幾個(gè)人過去？要花多少錢？要用多少物力？3 設(shè)定最大虧損限度，包括時(shí)間。萬一損了打算賠多少錢收手？是賠一年還是賠兩年還是賠三年？4 想好退路，也就是最壞的狀況。退路：分公司要關(guān)門的時(shí)候，那些員工到哪里去？結(jié)束的時(shí)候那些財(cái)產(chǎn)要怎么處理。分公司要轉(zhuǎn)賣的時(shí)候有誰會(huì)買花多少錢買。最糟糕會(huì)是什么狀況？甚至于有沒有可能能被告？[思考]分公司經(jīng)理如果自己沒有投資？如果一個(gè)分公司的經(jīng)理如果自己沒有投資花人家的錢，誰都會(huì)講。所以要分公司的經(jīng)理人拿點(diǎn)錢，哪怕是一萬兩萬也可以。讓他感覺這里也有他的錢。要垮一起垮，公司虧幾十萬他只虧5，6萬，但是在這時(shí)候他可能會(huì)比公司更猶豫。選錯(cuò)了生產(chǎn)、銷售與研發(fā)的地點(diǎn)——疏忽地理優(yōu)勢(shì)。[要點(diǎn)]有時(shí)為了省點(diǎn)錢。選擇一處不利于公司生產(chǎn)、運(yùn)營或研發(fā)的地方，將會(huì)得不償失。如余老師開在外灘就很容易得到別人的信任和認(rèn)可。不管做什么地理位置都非常的重要。[前提]不管是搞生產(chǎn)、運(yùn)營或研發(fā)的地點(diǎn)應(yīng)該1 能提供公司需要的條件。你選的地方對(duì)你需要的條件它能不能夠提供。（人潮、大學(xué)、市場(chǎng)、原料）2 有助于公司的形象塑造。3 看得出集中效應(yīng)或過度競(jìng)爭(zhēng)的差異。集中效應(yīng)：外部經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)具備良好的交通設(shè)備環(huán)境，大大降地了成本。（如電腦城賣電腦，皮鞋街賣皮鞋）過度競(jìng)爭(zhēng)：外部經(jīng)濟(jì)的效果不好，太多人在一地搞競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)地方如果再也沒有辦法成長的時(shí)候，過度的擁擠就叫過度競(jìng)爭(zhēng)，但是一個(gè)地方如果有很大的容納的力量而且有很好的外部效果的話。那個(gè)叫集中效應(yīng)，所以你要不要湊熱鬧，要問自己是要集中效應(yīng)還是為了過度競(jìng)爭(zhēng)。4 可以滿足未來1020年的物流變化。未來的20年 這里會(huì)有足夠的卡車嗎？足夠的倉庫嗎？有很好散裝的集散地和集中產(chǎn)區(qū)嗎？14 / 14