【正文】 業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。所以一個(gè)公司當(dāng)一個(gè)老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。一個(gè)公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒有機(jī)會變成他的朋友，而不是先當(dāng)員工的朋友，再來看看我要不要做規(guī)矩，一旦做成朋友很難成規(guī)矩。 　　 二、精明老板應(yīng)該記住的三件事 　　 精明的老板應(yīng)該要記住哪一些事情： 　　 第一，老板不必做個(gè)“好人” 　　 如果一個(gè)老板別人都說你好，說明你有了問題。（為什么壞的員工也說你好呢？）如果一個(gè)老板別人都說你壞，也說明你有了問題。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個(gè)好的老板，好的員工說你是一個(gè)好人，壞的員人說你是個(gè)壞人，這個(gè)老板就做得成功了。 　　 第二，老板不必標(biāo)榜“開明”和強(qiáng)調(diào)“人本” 　　 以人為本有個(gè)前提：他要先像個(gè)人，我們才能夠人本。問題是我們的員工自動、自發(fā)、自愛、自律的人非常的少。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所以要先規(guī)范他們。 　　 第三，老板不必太在乎員工是否“喜歡”你 　　 是否“喜歡”你這不重要，如果你對員工該做的事都做了，他還是不喜歡你那是他不自愛。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說員工很喜歡你，其實(shí)就是在一起混，打亂仗，吃大鍋飯。沒多久這個(gè)喜歡就變成了不像樣子，這個(gè)公司就很難挽回了。人本身要有價(jià)值那么公司才會重神你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司有什么貢獻(xiàn)。 　　 看一個(gè)案例，深圳華為的董事長任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，員工人數(shù)已達(dá)到二萬二千，研發(fā)支出在2003年達(dá)到34億人民幣，專利的數(shù)量已經(jīng)在中國注冊有4000個(gè)，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣到美國去，引起美國的思科對他的注意。思科的錢伯斯，是美國思科的領(lǐng)導(dǎo)人。中國的任正非是華為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強(qiáng)調(diào)任老板從來不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來就沒有說我是一個(gè)好人，在華為從來就沒說過以人為本，但是并不是說不在乎人，他是強(qiáng)調(diào)人本身要是有價(jià)值，公司才會重視你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司做什么貢獻(xiàn)。所以，任先生用人很快，開除人也很快。有價(jià)值的人在華為留下來很好，沒價(jià)值的人他丟掉也不會流淚，任先生他最強(qiáng)大的一點(diǎn)就是他們公司以狼為文化，從來就不在乎一個(gè)人喜不喜歡他，他在乎的是這個(gè)人有沒有用。所以從這點(diǎn)看得出來，華為能夠這么快起來，2004年任先生當(dāng)選中國企業(yè)家第一名。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻(xiàn)，重要的是價(jià)值，不是什么“人本”和“開明”。任先生強(qiáng)調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變成了莫衷一是。很容易被人家拿來當(dāng)成一種利用的借口。最后這個(gè)公司就變成在人群里面受到包圍，那個(gè)應(yīng)該講的人性不見了，那個(gè)人情卻天天跑出來，變成到底在講關(guān)系，我從來沒有看過強(qiáng)大的企業(yè)，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個(gè)人本，常常強(qiáng)調(diào)公司很開明，這個(gè)公司就一定會很進(jìn)步，其實(shí)事實(shí)上面并不是這樣。 　　 三、精明老板管好員工的六大法寶 　　 我給各位幾條建議： 　　 第一，無論何時(shí)你離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地在哪里，如何聯(lián)絡(luò)。一個(gè)員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒看到。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時(shí)知道你去哪里了。這里的“老板”不一定是董事長或總經(jīng)理，至少是指他們的店長。 　　 第二，你不在的時(shí)候，要指定一個(gè)能夠代表你收集信息的人。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。當(dāng)不在公司總經(jīng)理要問一件事情的時(shí)候，電話打過去找誰可以知道所有的信息。 　　 第三，公司在不大的時(shí)候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。一天當(dāng)中至少有一半的時(shí)候要在那個(gè)位置上。 　　 第四，定期且出其不意地檢查你公司的營運(yùn)狀況。如果一個(gè)老板每天都固定的時(shí)候出去或每天都一定在固定的時(shí)候到公司。如果讓員工發(fā)現(xiàn)了你很快就會變成，你大概要什么時(shí)候出去的時(shí)候員工就會很緊張。你一走員工就知道，你兩小時(shí)之內(nèi)不會回來，這個(gè)公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。這時(shí)會發(fā)現(xiàn)很多問題被隱藏，不斷的抽查會得到很多的經(jīng)驗(yàn)。 　　 第五，在財(cái)務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”（制衡作用） 　　 公司3種人和錢和賬有關(guān)系： 　　 A 財(cái)務(wù)人員（財(cái)管） 　　 負(fù)責(zé)資金的調(diào)度和資金的運(yùn)用 　　 B 會計(jì) 　　 負(fù)責(zé)賬務(wù)和稅務(wù)的整理 　　 C 出納 　　 負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支 　　 三個(gè)人如果是同一個(gè)人叫做自己找錢、自己用錢、自己搞錢、自己搞賬還自己裝口袋。這是一件非常危險(xiǎn)的事。 　　 內(nèi)部控制方法： 　　 A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！ 　　 B 公司是誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行去調(diào)頭寸，這個(gè)我們有沒有一種牽制的作用。 　　 C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個(gè)票給公司。 　　 這個(gè)事誰去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時(shí)第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。 　　 第六，開除員工絕不能手軟 　　 因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁就要開除，連股東剛才講不對勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時(shí)弄掉他的準(zhǔn)備。很多中小企業(yè)用人都是謹(jǐn)慎在前面，疏忽在后面。底下隨時(shí)都有人講應(yīng)該再進(jìn)人，老板應(yīng)該隨時(shí)都考慮誰應(yīng)該拿掉。 　　 公司應(yīng)該想把誰弄掉是無關(guān)緊要，把誰弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)袖你必須要能夠解雇任何人。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個(gè)不行的公司要賣，可心打包票的說，通常都有不行的人，一個(gè)公司的人如果都是很棒，除非老板真的無能，這公司不可能不好。接到一個(gè)新公司的第一個(gè)任務(wù)就是把人拿掉，因?yàn)楦鶕?jù)心理學(xué)上我們得到一個(gè)概念。一般人在一個(gè)公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來的那個(gè)人。所以這些人進(jìn)來的時(shí)候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。 　　 當(dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。有三個(gè)事情必須要先做，首先講清楚什么是規(guī)矩，這叫正確的定義，孫子兵法上面說“不教而戰(zhàn)謂之殺”，一個(gè)人沒有教他如何打仗就叫他上前線，就等于要把他殺死。第二，我們要清楚的讓他知道這是一個(gè)規(guī)則。第三，必要的時(shí)候我們給他一點(diǎn)警告。這叫做三個(gè)動作。沒有懲罰行為的措施是沒有意義的，任何要求不帶著懲罰是沒有意義的。我問過很多人，外企和我們國企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡單，說外企處理人特別快，我們國內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。其實(shí)外企也沒有什么不得了，那些外企會做的事，我們也能做。但一聽到管人你很快就會發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國企最大的不同就是他們對于規(guī)矩定得很細(xì)很嚴(yán)謹(jǐn)，一開除起人來動作特別快。我們是規(guī)矩沒有講清楚，開除人又特別慢，這是我們跟人家最大的區(qū)別。 　　 四、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無存，快要失去控制，該怎么辦？ 　　 我們來假設(shè)一下，今天你是老板，買來另外一個(gè)不怎么樣的公司，也許為了拿那個(gè)渠道，也許為了減少一個(gè)競爭者，也許想利用現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備，不管基于哪一點(diǎn)，你把那個(gè)公司買過來，你很快就會發(fā)現(xiàn)，這公司管理不好，我們就用倫理蕩然來解釋吧。就是沒有規(guī)矩，上上下下沒有樣子。那么這時(shí)候該怎么辦呢？我先講一個(gè)比方來說明這個(gè)道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個(gè)框架，所以讓一個(gè)非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個(gè)背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長袖，長袖也習(xí)慣了就叫他加一個(gè)外套，外套習(xí)慣了就給他加一個(gè)領(lǐng)帶。所以公司先來一個(gè)粗的框架，再來就是一些細(xì)的規(guī)范，再來是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?，最后是設(shè)下一些處罰的規(guī)定，然后告訴他你有三個(gè)月的實(shí)驗(yàn)期，這三個(gè)月我會告訴你，這個(gè)行為記小過，這個(gè)行為扣50塊，這個(gè)行為在公司幾乎可以開除，三個(gè)月以后就可以正式的操作。 　　 所以對一個(gè)公司快要失去控制的時(shí)候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來。這個(gè)道理就像是在篩選人一樣。當(dāng)你重新振作這個(gè)倫理，要求這個(gè)規(guī)矩的時(shí)候，你會經(jīng)過這個(gè)篩選你會發(fā)現(xiàn)，有的人會慢慢的篩選出去。所以一個(gè)公司倫理蕩然無存的時(shí)候，不做這個(gè)篩選動作，人沒辦法拿掉，這個(gè)公司很難管理。 　　 我的第一單元講的是合伙人，第二單元講的是自已的員工，第三單元講的也是人的事情，講的是你自已。很多老板事必躬親或多頭馬車，這個(gè)組織架構(gòu)一旦龐雜的時(shí)候，指揮系統(tǒng)就會有了一片混亂的現(xiàn)象。 　　 問題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 　　 當(dāng)你的船越來越大的時(shí)候，你需要的水手就越來越多