【正文】 記住兩點：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權力 2 要有隨時弄掉他的準備。但一聽到管人你很快就會發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國企最大的不同就是他們對于規(guī)矩定得很細很嚴謹，一開除起人來動作特別快。他現(xiàn)在有四個強大的對手，一個是可口可樂，一個是百事可樂，一個是康師傅，一個是統(tǒng)一。所以要檢查你公司信息傳達的速度是不是迅速，傳達的通路是不是順暢。你原有的那個企業(yè)，原有的那個產品，原有的那個生產事業(yè)，是不是都已經沒有問題了，你再去跨另外一個行業(yè)。 　　 世界上有很多很強大的企業(yè)都是家族做起來的，當然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國安達高公司的總裁講的，他認為是家族讓他的企業(yè)更成功。 　　 這樣子很容易讓人家感覺到這個公司沒有制度，有危機感。成語出處：當初投靠岳飛的王佐，為了說服一個金兵里面的人歸降，所以把自己的一個手臂砍掉，來獲取金人的信任，從此留下這個成語。等到他已經變成我們的合伙人的時候我們再研究這個問題就比較晚了。但發(fā)現(xiàn)到了第三步很多人就下不了手，總是對合伙人非常的遷就， 總是怕或不好意思對合伙人開口。B 自己的親人適合做什么，應該一開始就把話講明白，不要當他做到總經理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任。（為什么壞的員工也說你好呢？）如果一個老板別人都說你壞，也說明你有了問題。3 公司在不大的時候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。一個不行的公司通常都有不行的人，一個公司的人如果都是很棒，除非老板真的無能，這公司不可能不好。[前提]“超人癥候群”就是“一切自己來”（一人秀）。請確定(a) 原有事業(yè)的基礎是否穩(wěn)剛(b) 新事業(yè)的資源投入是否絕不影響原有事業(yè)(c) 新事業(yè)的技術、條件與職業(yè)經理人是否已經掌握。6 短期（利潤）與長期（發(fā)展）的問題如果要長期發(fā)展就要為品質犧牲一點利潤，為客戶犧牲一點利潤，為了長期發(fā)展犧牲一點眼前能得到的利潤。要幾個人過去？要花多少錢？要用多少物力？3 設定最大虧損限度，包括時間。3 看得出集中效應或過度競爭的差異。不管做什么地理位置都非常的重要。 資源：人力、物力、財力。4 獨斷和制度的調和能用制度來做的盡量用制度來做，不要什么事都是董事長一句話。薪水、獎金、紅利、股份、津貼、補助。[思考]一個公司如果侖理蕩然（管理得不好沒有規(guī)矩），快要失去控制該怎么辦？先要有一個粗的框架，再給一個比較組的規(guī)范，再來是一種嚴謹?shù)男袨?，最后設下一個處罰的規(guī)定。全都被稱為內部控制，所以要不定期的抽查和檢查。這里的“老板”不一定是董事長或總經理，至少是指他們的店長。如果今天我們是倒過來講，自己公司都沒有規(guī)矩，一天到晚指望他像一個人，還要兼受天下包含客戶。（先要有這樣一個認識）B 凡是自己的親人，罵起來總是很難罵得徹底，而且沒有辦法去免除這個親屬關系。合伙人有一個毛病，總認為我是公司的股東；或者是老板或合伙人；我就可以想管什么就管什么；這是很多合伙人做得非常不稱職的地方。3 合伙人當中至少有1，2個 有市場經驗，在別的公司做過別人的高級主管或者是重要的管理者 。我國每年500萬以上營業(yè)額的企業(yè)：全國18000家，其中山東2000家左右，江蘇5787家，浙江7490家，廣東4430家，從這個表上看出我國民企比較發(fā)達的還是沿海。 　　 我認為家族企業(yè)的問題不外乎這樣幾個： 　　 所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責，關起門來畢竟有血緣關系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會消極抵抗，重的就會窩里反，再嚴重的就會帶人叛變。非貨幣性的包括口頭的獎勵，或者是公司的會議或座談會，或者家庭聚餐，或者授權，或者把他的工作范圍擴大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。要有快速的傳達系統(tǒng)。 　　 問題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構與組織系統(tǒng)一片混亂 　　 當你的船越來越大的時候，你需要的水手就越來越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時候，可能那個船長偶爾會去擦擦甲板，偶爾會下去看看那個纜繩有沒有綁好，但是一旦到了一個大的貨輪，你認為這個船長是做這些事情嗎？你就再沒有辦法什么事情都親自做了。這叫做三個動作。 　　 C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個票給公司。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時知道你去哪里了。沒多久這個喜歡就變成了不像樣子，這個公司就很難挽回了。 　　我們中國在管人的時候，都太強調中國懦家思想的氛圍，道理。如果合伙人是親人，但是不對勁，處理的方法有這樣幾個： 　　 一， 不要很輕易地把自己的親人一弄就弄一個高級主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時候，大家都很難處理。能夠活到第三代的全世界只有10%。我完全按照股權的比例給你，一分不少你的。合伙人最好一開始就注意這個人的過去，在別的公司有沒有不好的事跡，這個人離開別的公司是不是和老板吵架，這個人在念大學，念高中是不是有過違紀，這個人在別的親戚或朋友，在社區(qū)里面是不是有人對他的印象不好，這個都叫做注意一個人的過去。好的合伙人不只是要跟你好，一個合伙人通常是主管，尤其是當初打天下的，這種合伙人很容易最后變成高級主管。 　　 那么，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？ 　　 這一講重點闡述中小企業(yè)在發(fā)展過程中常見的16個問題以及相應對策。 　　 第三，有市場經驗。 　　 第二步，重新界定合伙人的職權。因為合伙人如果不對勁，他不愿意離開，甚至想要鬧事，那必要的時候把公司解散，然后重新組建新公司。廣廈集團的樓忠福，接班人是樓明。 　　 五， 最后只能“王佐斷臂”放下職位請自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）離開。甚至還有人夸張的說，公司要無為而治，這大概都忘記了西方任何強大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。介紹任老板的經歷，主要是要強調任老板從來不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來就沒有說我是一個好人，在華為從來就沒說過以人為本，但是并不是說不在乎人，他是強調人本身要是有價值，公司才會重視你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司做什么貢獻。 　　 第三，公司在不大的時候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。很多中小企業(yè)用人都是謹慎在前面，疏忽在后面。我們是規(guī)矩沒有講清楚，開除人又特別慢，這是我們跟人家最大的區(qū)別。今天娃哈哈這么龐大的時候，42歲才創(chuàng)業(yè)的浙江商人宗慶后，他說的既能當老板，又能睡地板的兩板精神，你認為宗先生現(xiàn)在還需要天天睡地板嗎？娃哈哈集團如何去度過多元化和國際化這兩個關口。第四，一個公司大了以后，部門一定會非常的多，這時候我們要記住一個模塊的概念。第二，你要去跨另外一個行業(yè)，總要有資源分出去，不管是人力、物力、財力，會不會影響你原來那個企業(yè)，如果原來的企業(yè)要撥人、撥錢、撥物力出去，這個原有的企業(yè)會不會沒有受到影響，如果會，有那個必要重新再去搞另外一個事業(yè)嗎？第三，跨另外一個事業(yè)，誰去？而且有沒有這個技術和條件？能不能在那個企業(yè)，那個事業(yè)里吃這口飯。全球家族企業(yè)的前五名，第一名，美國的沃而瑪。私產與公款的矛盾。 　　 用這個成語的意思就是，必要的時候就是要犧牲一條臂膀。A 在一開始最好注意這個人在別的公司有沒有一些不太好的事跡。4 實在是這種人不能在一起了，而且也不聽也不愿意回家。C 親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個好的老板，好的員工說你是一個好人，壞的員人說你是個壞人，這個老板就做得成功了。一天當中至少有一半的時候要在那個位置上。接到一個新公司的第一個任務就是把人拿掉，因為根據心理學上我們得到一個概念?！岸囝^馬車”就是“四處瞎忙”。這3個問題里如何有任何一個沒有答案，都不要貿然的去開辟一個新的事業(yè)。急著成立分公司——盲目擴張。萬一損了打算賠多少錢收手？是賠一年還是賠兩年還是賠三年？4 想好退路，也就是最壞的狀況。集中效應：外部經濟，已經具備良好的交通設備環(huán)境，大大降地了成本。如余老師開在外灘就很容易得到別人的信任和認可。如果3年都不能夠自主你覺得這個分公司需要開嗎？3 擁有當?shù)刭Y源。這兩件事是可以并容的。貨幣性：跟錢有關。外企和國內的企業(yè)不同處：外企處分人動作特別快，國內企業(yè)處分人動作很慢。這個事誰去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務員收款時第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時知道你去哪里了。最后才是道家最高的老莊玄學—無為而治。困難：A 親人哪怕是父親都不見得是非常好的合伙人。告訴他，他適合做什么；他應該管什么；他最好做哪一塊；把他該做的事先講清楚。（好的合伙人不是只跟你好）如果不能對待好員工，那么看起來這個人只能算是個投資人。 發(fā)展過程中的常見問題