【正文】 。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無(wú)為而治。問題是我們的員工自動(dòng)，自發(fā)自愛自律的人非常的少。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時(shí)知道你去哪里了。如果一個(gè)老板每天都固定的時(shí)候出去或每天都一定在固定的時(shí)候到公司。這個(gè)事誰(shuí)去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時(shí)第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。所以這些人進(jìn)來的時(shí)候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話。外企和國(guó)內(nèi)的企業(yè)不同處：外企處分人動(dòng)作特別快，國(guó)內(nèi)企業(yè)處分人動(dòng)作很慢。2 老板的左右手可能是(a) 特別助理(b) 智囊團(tuán)或顧問(c) 總管理處3 清楚的組織圖表可以顯示公司權(quán)力與責(zé)任架構(gòu)，尤其是快速的傳達(dá)系統(tǒng)。貨幣性：跟錢有關(guān)。2 公司情況不好的時(shí)候，家庭可以忍受少發(fā)薪水及公司很多福利不到位，但外人可能因?yàn)檫@樣子他就會(huì)離開。這兩件事是可以并容的。根據(jù)這個(gè)要點(diǎn)情況也許不是這樣。如果3年都不能夠自主你覺得這個(gè)分公司需要開嗎？3 擁有當(dāng)?shù)刭Y源。分公司要轉(zhuǎn)賣的時(shí)候有誰(shuí)會(huì)買花多少錢買。如余老師開在外灘就很容易得到別人的信任和認(rèn)可。一個(gè)地方如果再也沒有辦法成長(zhǎng)的時(shí)候，過度的擁擠就叫過度競(jìng)爭(zhēng)，但是一個(gè)地方如果有很大的容納的力量而且有很好的外部效果的話。集中效應(yīng)：外部經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)具備良好的交通設(shè)備環(huán)境，大大降地了成本。[要點(diǎn)]有時(shí)為了省點(diǎn)錢。萬(wàn)一損了打算賠多少錢收手？是賠一年還是賠兩年還是賠三年？4 想好退路，也就是最壞的狀況。獨(dú)當(dāng)一面 （不是什么事情都要找總公司）2 在最短的未來，能夠自始自足。急著成立分公司——盲目擴(kuò)張。3 股權(quán)和分紅的并容對(duì)一個(gè)人還沒有完全信任的時(shí)候，不要貿(mào)然的給他股權(quán)，但是為了激勵(lì)他可能會(huì)給他分紅（不代表多少股份）。這3個(gè)問題里如何有任何一個(gè)沒有答案，都不要貿(mào)然的去開辟一個(gè)新的事業(yè)。總經(jīng)理就抓3個(gè)領(lǐng)頭的，這3個(gè)人底下再去抓4個(gè)部門。“多頭馬車”就是“四處瞎忙”。沒有懲罰措施的行為是沒有意義的。接到一個(gè)新公司的第一個(gè)任務(wù)就是把人拿掉，因?yàn)楦鶕?jù)心理學(xué)上我們得到一個(gè)概念。內(nèi)部控制方法：A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！B 公司是誰(shuí)開支票，誰(shuí)有權(quán)拿印章，誰(shuí)可以到銀行去調(diào)頭寸，這個(gè)我們有沒有一種牽制的作用。一天當(dāng)中至少有一半的時(shí)候要在那個(gè)位置上。[建議]1 無(wú)論何時(shí)你離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地在哪里，如何聯(lián)絡(luò)。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個(gè)好的老板，好的員工說你是一個(gè)好人，壞的員人說你是個(gè)壞人，這個(gè)老板就做得成功了。國(guó)人管我們自己中國(guó)人應(yīng)該先用法家，法家最重要的就是規(guī)范。C 親戚或家人一但出了事情，在家庭會(huì)里面立刻要檢討，馬上對(duì)他提起一個(gè)忠告。臺(tái)灣統(tǒng)計(jì)：臺(tái)灣100家中小企業(yè)，活過5年的只有30家，活過10年的只有5家。4 實(shí)在是這種人不能在一起了，而且也不聽也不愿意回家。所以注意一個(gè)人的過去，可以很快的判斷這個(gè)人是不是一個(gè)很好的合伙人。A 在一開始最好注意這個(gè)人在別的公司有沒有一些不太好的事跡。好的合伙人在前提里應(yīng)該具備的特色：1 與你互補(bǔ)。用這個(gè)成語(yǔ)的意思就是，必要的時(shí)候就是要犧牲一條臂膀。(未完)突破中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸1（余世維視頻筆記）20080623 17:04第一部分 　　 股權(quán)一旦外放，很可能陷入尾大不掉的困境。私產(chǎn)與公款的矛盾。美國(guó)的管理大師彼得全球家族企業(yè)的前五名，第一名，美國(guó)的沃而瑪。第二個(gè)，公司情況不好的時(shí)候，家族可以忍受，公司少發(fā)點(diǎn)薪水。第二，你要去跨另外一個(gè)行業(yè)，總要有資源分出去，不管是人力、物力、財(cái)力，會(huì)不會(huì)影響你原來那個(gè)企業(yè)，如果原來的企業(yè)要撥人、撥錢、撥物力出去，這個(gè)原有的企業(yè)會(huì)不會(huì)沒有受到影響，如果會(huì)，有那個(gè)必要重新再去搞另外一個(gè)事業(yè)嗎？第三，跨另外一個(gè)事業(yè)，誰(shuí)去？而且有沒有這個(gè)技術(shù)和條件？能不能在那個(gè)企業(yè)，那個(gè)事業(yè)里吃這口飯。這種觀念叫模塊觀念。第四，一個(gè)公司大了以后，部門一定會(huì)非常的多，這時(shí)候我們要記住一個(gè)模塊的概念。第二，什么樣的人是他的左右手或接班人呢。今天娃哈哈這么龐大的時(shí)候，42歲才創(chuàng)業(yè)的浙江商人宗慶后，他說的既能當(dāng)老板，又能睡地板的兩板精神，你認(rèn)為宗先生現(xiàn)在還需要天天睡地板嗎？娃哈哈集團(tuán)如何去度過多元化和國(guó)際化這兩個(gè)關(guān)口。所以一個(gè)公司倫理蕩然無(wú)存的時(shí)候，不做這個(gè)篩選動(dòng)作，人沒辦法拿掉，這個(gè)公司很難管理。我們是規(guī)矩沒有講清楚，開除人又特別慢，這是我們跟人家最大的區(qū)別。有三個(gè)事情必須要先做，首先講清楚什么是規(guī)矩，這叫正確的定義，孫子兵法上面說“不教而戰(zhàn)謂之殺”，一個(gè)人沒有教他如何打仗就叫他上前線，就等于要把他殺死。很多中小企業(yè)用人都是謹(jǐn)慎在前面，疏忽在后面。 　　 第五，在財(cái)務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”（制衡作用） 　　 公司3種人和錢和賬有關(guān)系： 　　 A 財(cái)務(wù)人員（財(cái)管） 　　 負(fù)責(zé)資金的調(diào)度和資金的運(yùn)用 　　 B 會(huì)計(jì) 　　 負(fù)責(zé)賬務(wù)和稅務(wù)的整理 　　 C 出納 　　 負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支 　　 三個(gè)人如果是同一個(gè)人叫做自己找錢、自己用錢、自己搞錢、自己搞賬還自己裝口袋。 　　 第三，公司在不大的時(shí)候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個(gè)人本，常常強(qiáng)調(diào)公司很開明，這個(gè)公司就一定會(huì)很進(jìn)步，其實(shí)事實(shí)上面并不是這樣。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強(qiáng)調(diào)任老板從來不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來就沒有說我是一個(gè)好人，在華為從來就沒說過以人為本，但是并不是說不在乎人，他是強(qiáng)調(diào)人本身要是有價(jià)值，公司才會(huì)重視你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司做什么貢獻(xiàn)。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所以要先規(guī)范他們。甚至還有人夸張的說，公司要無(wú)為而治，這大概都忘記了西方任何強(qiáng)大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。這個(gè)社會(huì)一強(qiáng)調(diào)“開明”，大家都希望做老板的是個(gè)非常講道理的人。 　　 五， 最后只能“王佐斷臂”放下職位請(qǐng)自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）離開。我們必須認(rèn)識(shí)到這樣幾個(gè)困難： 　　 第一， 親人哪怕是父親都不見得是非常好的合伙人。廣廈集團(tuán)的樓忠福，接班人是樓明。他的兒子現(xiàn)在已到了看三年的階段。因?yàn)楹匣锶巳绻粚?duì)勁，他不愿意離開，甚至想要鬧事，那必要的時(shí)候把公司解散，然后重新組建新公司。你可以告訴他，你可以回家，我們把薪水送到你家去。 　　 第二步，重新界定合伙人的職權(quán)。這只是一個(gè)前提，問題是不是每個(gè)合伙人都是這樣的。 　　 第三，有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。合伙人之間在能力上、知識(shí)結(jié)構(gòu)上互相補(bǔ)充。 　　 那么，我國(guó)中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長(zhǎng)中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？ 　　 這一講重點(diǎn)闡述中小企業(yè)在發(fā)展過程中常見的16個(gè)問題以及相應(yīng)對(duì)策。合伙人如何不對(duì)勁，在中小企業(yè)里面，一開始的時(shí)候總有幾個(gè)好朋友，好同學(xué)或是親戚，做為我們的合伙人。好的合伙人不只是要跟你好，一個(gè)合伙人通常是主管，尤其是當(dāng)初打天下的，這種合伙人很容易最后變成高級(jí)主管。 　　 第四，對(duì)公司多點(diǎn)貢獻(xiàn)。合伙人最好一開始就注意這個(gè)人的過去，在別的公司有沒有不好的事跡，這個(gè)人離開別的公司是不是和老板吵架，這個(gè)人在念大學(xué)，念高中是不是有過違紀(jì)，這個(gè)人在別的親戚或朋友，在社區(qū)里面是不是有人對(duì)他的印象不好，這個(gè)都叫做注意一個(gè)人的過去?；蚋嬖V他應(yīng)該做哪一塊。我完全按照股權(quán)的比例給你，一分不少你的。還是最好一開始就注意到找一個(gè)正確的合伙人。能夠活到第三代的全世界只有10%。紅豆集團(tuán)的周耀庭，接班人是周海江。如果合伙人是親人，但是不對(duì)勁，處理的方法有這樣幾個(gè)： 　　 一， 不要很輕易地把自己的親人一弄就弄一個(gè)高級(jí)主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時(shí)候，大家都很難處理。好像世界上的人才只有你們家才有，而且一但高級(jí)主管都是自己的家人，會(huì)在公司里很容易讓其它員工產(chǎn)生一種挫折感，很容易使一個(gè)公司的人才外流。 　　我們中國(guó)在管人的時(shí)候，都太強(qiáng)調(diào)中國(guó)懦家思想的氛圍，道理。 　　 二、精明老板應(yīng)該記住的三件事 　　 精明的老板應(yīng)該要記住哪一些事情： 　　 第一，老板不必做個(gè)“好人” 　　 如果一個(gè)老板別人都說你好，說明你有了問題。沒多久這個(gè)喜歡就變成了不像樣子，這個(gè)公司就很難挽回了。所以從這點(diǎn)看得出來，華為能夠這么快起來，2004年任先生當(dāng)選中國(guó)企業(yè)家第一名。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時(shí)知道你去哪里了。如果一個(gè)老板每天都固定的時(shí)候出去或每天都一定在固定的時(shí)候到公司。 　　 C 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰(shuí)去收錢，誰(shuí)拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個(gè)票給公司。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個(gè)不行的公司要賣，可心打包票的說，通常都有不行的人，一個(gè)公司的人如果都是很棒，除非老板真的無(wú)能，這公司不可能不好。這叫做三