【正文】 間接的福利。在評估中，由于缺勤、遲到和工作表現(xiàn)不好，常常會有員工不能得到好的評估結果。此外，還要預測和分析國內和國際競爭對手的狀況、勞動力和人口多樣性的變化以及社會經濟和組織發(fā)展的趨勢等方面。根據(jù)舒勒和胡博（Schuler amp。然而改良并不是轉型，轉型所要改變的是顧客、員工對組織的根本看法和態(tài)度。 吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才 在這個不斷變化、全球性的、需要技術的經營環(huán)境中，尋找、留住優(yōu)秀人才是組織成功的關鍵，是組織具有競爭力的根本。因此，人力資源管理人員有責任來重新確定組織中員工的工作，要把通訊基礎設施變成企業(yè)員工工作環(huán)境中的一個不斷變革、創(chuàng)造生產力來源的一個組成部分，要走在信息的前面，并不斷學會借助信息為組織服務。要獲取軟性能力，組織需要在四個方向上努力：（1） 建立信心的能力，即組織內外的人相信管理者會按他們所說的做并努力維持這種聲譽；（2）無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內外暢通地流動；（3） 應變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性；（4）學習能力，即取得所希望的變化并加以維持。人們已經認識到增加收入的關鍵不是用增長來替代成本，而是找到有利潤地增長方式，而這種增長方式都是和今天的人力資源管理密切相聯(lián)的。（二）人力資源管理的挑戰(zhàn)戴維在過去幾年中為了使自身更具有競爭力，許多組織進行了重組。在美國，調查結果表明，大約一半的勞動力需要或將來需要新的培訓或加強在崗培訓，以適應正在產生的無數(shù)的職位和技術變化。此外，來自全球競爭者的壓力也迫使許多企業(yè)停產、采用新的管理方式、提高勞動生產力和降低勞動成本以使自己變得更具競爭力。由于社會的不斷發(fā)展和變化，人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源管理在管理活動、管理作用和管理職能方面都發(fā)生了或正在發(fā)生著變化。第三節(jié) 變化中的人力資源管理我們是否有理由假設經理（包括人力資源經理）在實現(xiàn)企業(yè)利益上比在其他方面做得更好呢？還是說，人力資源經理和其他經理與員工共同努力以實現(xiàn)企業(yè)和團體的最大利益，這才是真正意義上的合伙人關系。對組織來說具有戰(zhàn)略意義的許多重要問題，如健康保護、教育等，還沒有成為人力資源管理的重要方面。從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。作為員工之上學說的信奉者和多元主義的擁護者，斯托瑞等人認為，從本質上講，人力資源管理是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復雜的管理方式。德魯克、巴克等人提出，比爾、萊文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所發(fā)展的人力資源管理概念。三 人力資源管理發(fā)展中有關問題的討論自從彼得人力資源管理政策也被眾多的利益相關者的利益影響著。圖11 人力資源管理范圍示范圖資料來源：邁克爾因而，人力資源管理的應用領域也更為廣泛。1982年，逖凱（Tichy）、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人最早提出了這一理論。人力資源部和員工之間的關系也從對抗和不平等轉為協(xié)商一致和平等?，F(xiàn)在人們越來越重視包括生態(tài)環(huán)境在內的人力資源管理的環(huán)境，以及人力資源的健康保護和受教育程度。隨后，海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴爾(Dyer)等人用人事/人力資源管理這一名稱解決了這個問題[⑧] . Henneman, D. Schwab, J. Fossum, amp。在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學、組織行為學的發(fā)展，人力資源管理再次引起了人們的高度關注。簡單地講，就是通過溝通，使員工確信他們對組織來說是非常重要的。德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論的分析，使我們看到在20世紀50年初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉變，起源于萌芽階段的人力資源管理是從人事管理發(fā)展而來的，這種轉變適應了后工業(yè)化時代經濟和社會發(fā)展的要求，因而也是必然的。彼得（3）人力資源管理職能的目標不僅是使個人快樂，而且要使企業(yè)所有員工能有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，在最充分可能的范圍內，利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率。巴克（ Bakke），一位研究培訓和跨學科工業(yè)關系的社會學家，在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論的。按照德魯克的觀點，當時的人事管理已經不能適應組織對員工有效管理的要求，它必須具有所需的專門知識，要意識到什么是正確的方法并要加以應用。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。隨著科學技術的發(fā)展，人類社會開始進入后工業(yè)化社會。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會給員工帶來滿意。麥格雷戈認為Y理論比X理論更符合實際。組織行為學對形成個體、群體行為的動機和原因的研究促進了員工激勵理論的完善和應用。組織行為學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。然而，追求良好的人際關系仍然是組織的一個重要的目標，只是這種管理方法不再成為組織中的主要管理風格。其原因主要有以下幾點：（1）這種方法是建立在簡單組織中人的行為分析基礎之上的，然而“快樂的員工是一個好的員工”并未得到事實的證明。1924年到1932年間，哈佛商學院的梅奧（Mayo）等人在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠開展的實驗活動，提供了有史以來最著名的管理研究成果[③] 張一弛編著：《人力資源管理教程》，4頁，北京：北京大學出版社，1999。人事管理人員開始進行時間和運動姿勢及特征的研究，并以此為基礎來進行工作分析，通過工作分析制定工作說明書。（4）管理者與員工在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分責任都被推到了員工身上。而科學管理理論認為，所有員工的生產力不可能完全相同。工業(yè)革命在提高了勞動專業(yè)化水平和生產力水平的同時，也對生產過程的管理，尤其是對生產中員工的管理提出了更高的要求，從而出現(xiàn)了專門的管理人員，負責對員工的生產進行監(jiān)督和對與員工有關的事務進行管理。[①]。 建立人力資本投資制度 1792 完善企業(yè)經營者選拔機制 1793 制定經營者薪酬激勵制度 1804 建立與完善經營者約束機制 1815 培育吸引和發(fā)揮科技人才在國有企業(yè)工作的外部環(huán)境 181（二）企業(yè)行為方面 1822 建立科技人才激勵機制 1823 強化人力資本投資 1831 我國人才市場的形成過程 1902 人才市場與我國人才流動的特點 194（4）從年齡角度看，人才流動的主體由25歲至35歲構成 195（二）我國科技人才的宏觀流動態(tài)勢分析 197（一）我國的戶籍管理制度 2041 實行嬰兒落戶隨父隨母自愿的政策； 205（二）目前我國人才的戶籍管理制度特點 205（一） （一）人力資源管理研究 未建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵機制 176（一）轉變觀念，提高對人力資源重要性的認識 177（二）徹底解決“兩種人”問題 178（三）完善企業(yè)的用人機制、激勵機制和約束機制 178（一）政府行為方面 178（1） （1）1991年，美國IBM公司和Tower Perrin咨詢公司聯(lián)合對全球近3000名高級人力資源經理和首席執(zhí)行官（CEO）進行了調查，其結果是，70％的人把人力資源管理看作是組織成功的關鍵，90％以上的人預計到2000年人力資源部將成為企業(yè)的一個重要的部門[①] 《簡明工商管理大百科全書》，遼寧教育出版社，1998年，243頁。19世紀出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮產生了大機器的生產方式，規(guī)?；笊a和裝配線的出現(xiàn)加強了人與機器的聯(lián)系，大工廠的建立使雇傭員工的數(shù)量急劇增加。在科學管理理論出現(xiàn)之前，企業(yè)管理員工的最有效方式通常認為就是不斷地監(jiān)督和以辭退員工來進行威脅；幾乎所有的企業(yè)都認為員工的生產力是相同的，如果員工的生產力不能達到相同的標準，就會遭到解雇。（3）與員工齊心合作，以保證一切工作按已形成的科學原則去做。實施科學管理成為人事管理的主要工作。 （二）霍桑實驗和人際關系運動由于科學管理理論中關于金錢是激勵員工和提高員工生產力的唯一因素的理論在實踐中難以得到證實，20世紀30年代的霍桑實驗研究結果使人事管理從科學管理轉向了對人際關系的研究。無庸質疑，人際關系管理方法的運用改進了員工的工作環(huán)境，但在提高員工產出和增加員工滿意度上，它只取得了微不足道的成功。從20世紀50年代開始，人際關系的人事管理方法逐漸衰落，已經不能適應當時的人事管理需要。組織行為學是和社會學、心理學以及政治學等密切相關的學科，其分支是工業(yè)心理學（又稱組織心理學）。[⑤]。一組是“壞”員工的4種假設即X理論；另一種是“好”員工的4種假設即Y理論，因而，“好”員工的管理方式和激勵方式不同于“壞”員工的管理方式與激勵方式。所以，赫茨伯格把組織政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素。二 人力資源管理的提出在人事管理近半個世紀的發(fā)展進程中，人事管理理論的研究對象和人事管理活動的實施對象都是建立在這樣一個基礎之上的：就是把組織的員工作為一個“經濟人”而不是作為一個“社會人”來看待。在討論管理員工及其工作時，德魯克引入了“人力資源”這一概念。總之，德魯克在這部著作里表達了對改進員工管理的迫切希望。德魯克提出“人力資源”的概念以后，懷特（2）當所謂“真正重要”的職能，如生產和財務在平穩(wěn)運行和盈利時，人力資源管理職能的方法已不是新提供的工具，確切地說，人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施。然而，他的人力資源管理職能理論還是在隨后的年代里被忽視了。通過對彼得該理論認為，管理人員應把員工作為一個單個的人，要關心員工的福利和幸福。美國管理協(xié)會也變成了人事經理協(xié)會，它開始致力于提高人事經理的作用和重要性。然而，關于這一學科究竟應該稱為人事管理還是人力資源管理的問題，他們沒有給出明確的答案。根據(jù)斯托瑞的理論，人力資源管理的活動中心已經由國內轉向國外甚至全球。近年來，人力資源管理人員已經從專業(yè)人才變?yōu)橥ú?，每一個人力資源管理人員都必須掌握多種技能，而在人力資源部門內部，出現(xiàn)了不同專業(yè)人員之間相互合作的團隊。這種理論的觀點是和巴克關于人力資源管理職能與其他管理職能同等重要的觀點不謀而合的。他們指出人力資源管理的研究領域已經擴展為對影響組織和員工之間關系的所有管理決策和活動的研究。這些具體要素在人力資源管理政策形成時扮演著約束的角色，同時，有可能受人力資源管理政策影響。和傳統(tǒng)人事管理的特征相比較，比爾等人的理論更注重成本效應和競爭力，甚至把它們看成是人力資源管理僅有的幾個產出。第一類是由彼得第三類是由英國管理主義學派的代表者斯托瑞等人在80年代末提出的。從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人的潛力的有效挖掘。（三）人力資源管理的戰(zhàn)略在人力資源管理如何變得更具有戰(zhàn)略性方面也存在不同的看法。薪酬專家能夠從事甄選測試技術的開發(fā)工作嗎？對此，學者們有不同的看法，他們的主要分歧在：人力資源專業(yè)人員是否只需要學習有關人力資源管理方面的知識而不必需要掌握有關戰(zhàn)略管理方面的知識，他們難道只需要學習傳統(tǒng)的人事管理技能而可以不了解有關心理學方面的知識嗎？（五）勞資關系問題傳統(tǒng)上員工和管理人員之間是一種對立的關系，那么現(xiàn)在是否有可能在他們之間建立一種和諧的關系模式呢？他們之間有共同點嗎？勞資之間的沖突是否會一直存在下去？人力資源管理專業(yè)人員是破壞員工的實際利益的資方合伙人嗎？當然，這里所說的合伙人的角色對于人力資源管理來講，不是指人力資源管理的目的是實現(xiàn)經理的利益，而是指企業(yè)的利益?，F(xiàn)代的人力資源管理就是為了保證有效地利用人們的才能實現(xiàn)組織的目標而進行的一種正式的系統(tǒng)設計。 勞動力的可用性和質量問題；（3） （3）這種轉變已使一些組織不得不減少員工的數(shù)目，而其他一些組織則必須吸引和留住以前他們就需要的具有不同能力的人才。一些調查研究指出，在許多企業(yè)，雇主可能難以招募到受過充分教育和培訓的員工。同時，當許多具有畢生工作經驗和技能的老年員工退休時，人力資源將面臨著重要的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)就是使代替他們的員工必須具有老年員工所擁有的能力和工作行為準則。在組織的重組中，人力資源管理面臨著解決人員的變化這一重要挑戰(zhàn)。3 3傳統(tǒng)的依靠降低人員成本、流程和其他開支來增加利潤的方式已經不再適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的需要。軟性的組織能力更難獲取或模仿。個人對技術的應用同樣也改變了信息的流動和實用方式。8 8通過裁員、聯(lián)合和再重組，以使組織降低成本，縮減不盈利的業(yè)務，通過質量和再造方面的努力來消除工作過程中低效的步驟。二 人力資源管理活動和職能的變化當代人力資源管理的核心是對組織的貢獻，即如何使組織取得成功、如何使組織更具有競爭力。1 1在外部環(huán)境中，一個重要的考慮是法律方面的要求，法律方面的要求影響著人力資源管理活動的各個方面。事實上，人力資源計劃的這兩個組織部分是影響整個組織人員配置、培訓和開發(fā)的主要因素。4 4但是，這項活動必須由人力資源管理人員和直線經理通過對績效評估信息的收集和利用來共同完成。在許多組織中，員工薪酬還包括很多其他福利。同時，隨著員工權利的增加，組織在做出與員工有關的決策時（如解雇、開除或是降級），一定要非常小心。但是，當組織的機構發(fā)生變化后，它也必然會對人力資源管理產生影響，也會使人力資源管理的職能發(fā)生變化。關于這種新的組織結構，彼得管理人力資源不再是人力資源管理人員的唯一職責，而是組織中所有管理人員的職責，包括從首席執(zhí)行官、高層經理到人力資源經理和各個層次的直線經理?！盵14] 沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000。人力資源管理的戰(zhàn)略性角色，主要集中于把人力資源管理的戰(zhàn)略和行為與組織的經營戰(zhàn)略結合起來。組織的轉型是指組織內部基層文化的變化，作為承擔管理轉型與變化角色的人力資源管理，在實施轉型