【正文】 規(guī)劃與競爭優(yōu)勢 123（二）招聘、挑選與競爭優(yōu)勢 124（三）培訓(xùn)、開發(fā)與競爭優(yōu)勢 127（四）績效評估與競爭優(yōu)勢 128（五）薪酬機制與競爭優(yōu)勢 129（六）激勵機制與競爭優(yōu)勢 130一 企業(yè)發(fā)展演化的一般規(guī)律 1312 發(fā)展——危機間隙性 1324 階段性 133二 人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展演化 133（一）企業(yè)發(fā)展演化不同階段的特點以及對人力資源的要求 134（二）企業(yè)發(fā)展演化不同階段的人力資源管理 1361 人力資源的分析與評價 1362 人力資源的開發(fā) 1373 人力資源的激勵與控制 138一 確定企業(yè)家薪酬的原則 138（一）“按勞分配”原則 139（二）“按職責分配”原則 139（三）“按資分配”原則 139（四）“按知分配”原則 140（五）“激勵報酬”原則 140（六）“市場化”原則 140二 確定企業(yè)家薪酬的主要影響因素與模式 141三 確定企業(yè)家薪酬的委托代理方案 144Xi,Si 144S2 = C2(X2*) = = A + D 145（一）知識工作者 147（二）知識工作者流動的特點 1481流動頻繁 1482 流動方式多樣 1483 流動失衡 148（一）加強人力資源信息管理 1491 形成合作伙伴關(guān)系理念 1502 建立面向未來的人力資源投資機制 1514 采用多元化的價值分配要素 1515 培育自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍 1526 造就學(xué)習(xí)型的組織和個人 152（1）層級式研究開發(fā)組織 155（2）互動式研究開發(fā)組織 155（3）創(chuàng)業(yè)資本協(xié)調(diào)下的信息封閉型開發(fā)組織 155（一） 小型高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理特點 157（二）大型高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理特點 158（一）新世紀的人力資源管理需要組織學(xué)習(xí) 1592 組織學(xué)習(xí)有利于對知識工作者的激勵 1603 組織學(xué)習(xí)是變革傳統(tǒng)人力資源管理體系的需要 160（二）組織學(xué)習(xí)離不開人力資源管理 1602 從組織學(xué)習(xí)的客體來看 161（一）學(xué)習(xí)型組織的人力資源管理是戰(zhàn)略性的人力資源管理 161（二）運用系統(tǒng)的觀點管理學(xué)習(xí)型組織的人力資源 162（四）重視人力資源管理的象征性和聲譽 163（五）重視國際人力資源管理 163（六）學(xué)習(xí)型組織的人力資源管理應(yīng)成為一種思想或思維方式 164（1）企業(yè)用工由國家統(tǒng)一調(diào)配，并實施終身錄用制； 166（二）1984至1994年間國有企業(yè)人事制度改革 167（三）1994年后的國有企業(yè)人事制度改革 168（一）中國市場經(jīng)濟的完善進程 170（二）全球經(jīng)濟的一體化進程 171（三）先進的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展 171（一）國有企業(yè)人力資源狀況 172（二）人力資源管理存在的問題與原因 1731 總體環(huán)境方面問題 173（2）原有的人才福利待遇隨著國家經(jīng)濟體制的改革而消失 173（3）缺乏企業(yè)家，企業(yè)經(jīng)理人市場未形成 173（4）人才市場發(fā)育滯后，人才流動滯后于其它生產(chǎn)要素流動 173（5）社會保障制度不完善，人才流動風(fēng)險大 174（6）政府職能轉(zhuǎn)變緩慢，人才配置宏觀調(diào)控乏力 174（7）人才流動的市場堡壘太高，人才尚難得到有效配置 1742 企業(yè)管理方面問題 174（2）人力資源投資不足 174（3）企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理 175（4）既人滿為患，又人才奇缺 175（5）經(jīng)營者缺乏經(jīng)營緊迫感 1753 原因分析 175（1） （1）有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)代意義上的人事管理是隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。它對人事管理產(chǎn)生了重大的影響，引起了人事管理理論和實踐上的一次革命。（2）科學(xué)地挑選工人，對他們進行培訓(xùn)、教育并使之擁有工作所需的技能；而在過去，則是由員工自己挑選工作，并盡自己的可能進行自我培訓(xùn)。一般說來，這一時期人事管理的主要目的是激勵、控制和提高員工尤其是新員工的勞動生產(chǎn)力水平。盡管科學(xué)管理及其相關(guān)理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學(xué)管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產(chǎn)力以及工作績效之間的關(guān)系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產(chǎn)力和工作績效，從而達到提高企業(yè)績效的目的。培訓(xùn)主管、強調(diào)對員工的關(guān)心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多企業(yè)所采用，人事管理人員負責設(shè)計和實施上述的各項方案，人事管理的職能被極大地豐富了。例如，生產(chǎn)力的提高還可以通過績效管理與評估系統(tǒng)、職業(yè)生涯開發(fā)、工作豐富化等來加以實現(xiàn)。[④]。這說明測試可以用來作為員工錄用的一種輔助手段[⑤] 張一弛編著：《人力資源教程》，北京：北京大學(xué)出版社，1999。麥格雷戈的X、Y理論對人性的觀點是建立在一組特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的[⑥] Mcgregor, D.：The Human Side of Enterprise, New York: McGrawHill, 1960.[⑥]。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。進入20世紀70年代以后，組織行為學(xué)中的激勵理論有了很大的發(fā)展，產(chǎn)生了一些當代激勵理論，如奧德佛（Alderfer）的ERG理論、麥克里蘭（McClelland）的成就動機理論、認知評價理論、布羅德沃特（Broadwater）的目標設(shè)置理論、強化理論、亞當斯（Adams）的公平理論和弗羅姆（Vroom）的期望理論，它們都有一個共同的特點：每一個理論都有相當確鑿的支持性實際材料，因而它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到人力資源管理理論與實踐中。在這部學(xué)術(shù)著作里，德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員以及管理員工及它們的工作。他指出了當時人事管理中的三個基本的錯誤概念：1認為員工不想工作的假設(shè)；2忽視對員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員的工作而不是經(jīng)理的工作；3把人事管理活動看成是“救火隊的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設(shè)性的活動。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展一 人力資源管理發(fā)展過程中的早期理論（一）巴克和人力資源職能理論在彼得因此，巴克從以下七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍① E. W. Bakke：The Human Resources Function, 198200頁, New Haven: Yale Labor Management Center, 1958.：（1）人力資源管理職能并不是一個特殊的職能，它必須適應(yīng)一定的標準，這個標準就是“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體…”。巴克關(guān)于人力資源管理職能理論的闡述是非常清晰的，即使是在工會理論、管理理論和公共理論方面，它的理論都是很有影響的。他們把“人力資源的管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個概念。人力資源模式理論指導(dǎo)管理人員如何充分滿足員工的經(jīng)濟需求。在書中，達特尼克強調(diào)了員工的需求、興趣、期望與組織目標之間的一致性，以及“在組織中，人是最重要的資源”的觀點。他們認為人力資源管理或人際和工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。他把這27個不同點又分為3大類：信念和假設(shè)、戰(zhàn)略領(lǐng)域以及重要程度[⑨] J. Sorey：Developments in the Management of Human Resource, London: Blackwell, 1992.[⑨]。人事管理注重的是開發(fā)人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)，而人力資源管理則更為關(guān)注人力資源對企業(yè)和經(jīng)理的影響。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰(zhàn)略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認為應(yīng)在組織中統(tǒng)一管理個體的不同方面，人力資源管理綜合了組織行為學(xué)、勞工關(guān)系以及人事行政管理等學(xué)科的特點。從圖11可以看出，比爾所說的人力資源管理政策有兩個主要的影響因素：具體情況要素和利益相關(guān)者的利益。在比爾等人的理論中，主要是強調(diào)組織在戰(zhàn)略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯(lián)系，從而形成一個緊密團結(jié)的整體。（一）關(guān)于人力資源管理的定義我們通過對人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析，將有關(guān)人力資源管理的定義總結(jié)成為三類。例如根據(jù)這種觀點，德斯勒就認為人力資源管理即人事管理，是指：“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)”（《人力資源管理》，第六版，1999年）。總之，筆者認為，所謂人力資源管理，主要指的是對人力――這一特殊的資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。另一種觀點認為，僅僅考慮組織對環(huán)境的影響以及它對供應(yīng)者如有技能的員工的依賴程度就足夠了。（四）員工技能多樣化如果人力資源專業(yè)人員需要進一步培訓(xùn)或掌握一定的科學(xué)技術(shù)知識，那么，如果僅僅在有限的范圍或?qū)嵺`上進行培訓(xùn)，是否就能達到目的以提高他們的效率。許多學(xué)者也可以表達他們對人力資源管理中存在的問題的看法，但是，他們都未能回答上述所有問題。在這之前，無論是人事管理還是后來的人力資源管理，都沒有象今天這樣對組織的發(fā)展和生存具有如此重要的作用。經(jīng)濟變化使聘用和就業(yè)的方式發(fā)生了改變，其中一個主要的變化是許多行業(yè)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)、電信業(yè)和信息業(yè)。簡單地說，就是許多需要知識和技能的職位與員工以及申請職位者所擁有的知識和技能之間的差距在日益增大。而解決這一問題的方式是使用非全時員工和靈活的員工聘用方法。這些都使得崗位的重新設(shè)計和員工的職業(yè)生涯發(fā)展受到了影響。從價值鏈的觀點出發(fā)，通過人力資源管理的培訓(xùn)工作把員工、供給者和顧客形成一個價值鏈團隊。 通過降低成本和加速增長來創(chuàng)造利潤 創(chuàng)造利潤一直是組織最主要的經(jīng)營課題，但取得和增長利潤的途徑正在發(fā)生變化。硬性能力是技術(shù)能力，如能夠創(chuàng)造有市場價值的技術(shù)，或者是同時對多個市場作出反應(yīng)的靈活的財務(wù)政策；軟性能力則是指組織能力，如在市場上更快地轉(zhuǎn)換能力，或者是能吸引、留住優(yōu)秀的全球性人才的能力。通訊基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展使世界更小、更近、更快了。因而，當代人力資源管理的一項重要任務(wù)就是尋找、發(fā)現(xiàn)和使用這樣一種衡量智力資本的方法。 改良并不是轉(zhuǎn)型 1980年代以來，許多組織發(fā)起了改良運動。人力資源環(huán)境和人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，要求人力資源管理的理論與實踐必須適應(yīng)這一挑戰(zhàn)，而人力資源管理所面臨的這一挑戰(zhàn)在客觀上也使人力資源管理的活動、管理作用和管理職能發(fā)生變化。雖然并不是每一個組織的人力資源管理都同時具有這七個方面的活動，但它是在今天激烈競爭的環(huán)境中，任何一個有效的組織都應(yīng)該具有這方面的人力資源管理活動。 預(yù)測、分析和計劃成功的人力資源管理依賴于對組織內(nèi)部和外部環(huán)境的預(yù)測和分析以及人力資源計劃的制定。一般認為，人力資源計劃在人力資源管理活動中有以下的作用：1 確定員工的分類和組織在目前和未來的人員需求；2 確定組織獲取員工的方式，如是通過外部招聘還是通過內(nèi)部工作的調(diào)換和晉升；3 組織人力資源培訓(xùn)和開發(fā)需求的確定。通常的甄選過程包括：獲取申請表格和個人簡歷、面試、審核各種學(xué)歷證明、工作經(jīng)歷和推薦信以及組織各種形式的考試。 評估員工的行為組織一定要對員工的績效進行評估，通過績效評估反應(yīng)存在的問題，組織可以有針對性地對員工進行培訓(xùn)，可以改進激勵機制或者是對工作進行重新設(shè)計。盡管根據(jù)工作績效來確定其工作報酬可以起到激勵員工的作用，但是我們常常還是根據(jù)工作崗位的價值來確定報酬。7 7在這些活動中，一個主要的活動是改進工作場所的物質(zhì)條件和社會心理環(huán)境，最大限度保證員工的安全和健康，相反，如果不能滿足員工的安全和健康條件，勢必會造成成本上升甚至違反法律。1 組織結(jié)構(gòu)的變化對人力資源管理職能的影響人力資源管理的基本職能之一就是管理組織的機構(gòu)。直線制的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了，它必然會被一種“扁平”式的組織結(jié)構(gòu)所代替。人力資源管理的職能更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計職業(yè)生涯，授權(quán)的擴大使人力資源管理人員能和員工一起分擔組織的職責，概括性的工作描述代替了詳細的工作描述，薪酬系統(tǒng)的設(shè)立更多地從強調(diào)員工個體到強調(diào)工作團隊的績效，人力資源開發(fā)和培訓(xùn)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息已為工作團隊所共享。圖13就是其所提出的“以有效的產(chǎn)出而言，所描繪的人力資源管理人員為了真正成為經(jīng)營伙伴，所必須扮演的四種主要角色。該圖基本反應(yīng)了人力資源管理的四個主要角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的機制結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻程度；管理轉(zhuǎn)型與變化。管理員工貢獻程度的主要活動是積極地傾聽和積極地反應(yīng)，并找到方法給員工提供所需的資源來滿足對他們不斷變化的需求。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰(zhàn)略的能力，把組織的事業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源管理活動，并通過人力資源管理活動所提供的有效產(chǎn)出來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。[14] 面向未來/戰(zhàn)略2 人力資源管理角色的變化對人力資源管理職能的影響在今天的組織里，組織的成功與績效越來越依賴于人力資源的有效管理，人力資源已經(jīng)從一個組織的成本中心變成了組織的利潤和產(chǎn)出中心。德魯克在其《新型組織的出現(xiàn)》一文中做了準確的描述，他指出：“信息型組織的結(jié)構(gòu)將更加‘扁平’，看起來就象一個世紀以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大型企業(yè)相去甚遠”[13] 彼得任何一個時代都有符合時代需要的組織結(jié)構(gòu)，以維持組織的正常運轉(zhuǎn)。在任何時刻，經(jīng)理們都應(yīng)該認識到員工權(quán)利的重要性，而人力資源管理人員更是要時刻提醒直線經(jīng)理注意保護員工的權(quán)利。 改善工作環(huán)境改善工作環(huán)境是人力資源管理活動的一個主要方面。員工薪酬活動主要有：管理直接的薪酬，提高以績效評估為基礎(chǔ)的工資以及管理