【正文】 作為承擔(dān)管理組織機制結(jié)構(gòu)角色的人力資源管理，必須保證有效地設(shè)計和實施這些組織的流程，以使其有效產(chǎn)出即行政效率達到最高。圖13 人力資源管理的多重角色模型資料來源：沃爾里奇：《人力資源教程》，27頁，北京：新華出版社，2000年今天的人力資源管理人員必須勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)助。新型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)使金字塔式的直線制組織層級結(jié)構(gòu)向“扁平化”組織層級結(jié)構(gòu)方向發(fā)展。直線制組織層級結(jié)構(gòu)是以一條指揮鏈為基礎(chǔ)的金字塔結(jié)構(gòu)，是根據(jù)職能來進行專業(yè)化分工，是通過制定一貫性的書面規(guī)則和政策來對員工進行管理，是采用在指揮鏈中向上爬的職業(yè)生涯制度。人力資源管理人員已經(jīng)全面參與組織的戰(zhàn)略決策，對組織的成功和績效起著舉足輕重的作用。這些活動主要包括：1 培訓(xùn)員工，給管理人員提供更多發(fā)展的機會；2 提高生產(chǎn)和服務(wù)質(zhì)量的水平；3 加強革新；4 降低成本。他們通過績效評估反饋系統(tǒng)來幫助和改進績效評估較差的員工績效。這兩項活動都必須遵從法律所規(guī)定的公平和平等的原則。2 制定人力資源需求計劃人力資源計劃包括宏觀計劃和微觀計劃。直接目標(biāo)是通過人力資源管理活動來吸引員工、留住員工、激勵員工和再培訓(xùn)員工；具體目標(biāo)是提高員工生產(chǎn)率、改善工作質(zhì)量、遵從法律的要求、獲取競爭優(yōu)勢、增強員工的靈活性；最終目標(biāo)是通過組織中有效的人力資源管理是來維持組織的生存、促進組織的發(fā)展和利潤的增長、提高組織的競爭力和適應(yīng)外部不斷變化環(huán)境的靈活性。轉(zhuǎn)型不是一件簡單的事情，但如果組織的轉(zhuǎn)型獲得成功，將比推出一件新產(chǎn)品或開發(fā)新市場重要得多。保證智力資本還包括學(xué)習(xí)在組織范圍迅速地共享想法和信息，但保證智力資本又不僅是了解快速學(xué)習(xí)的方法，一個能夠快速學(xué)習(xí)的組織，必須是能夠通過改善信息流程迅速地在各個角落傳播想法和革新思想。 技術(shù) 在知識經(jīng)濟的時代，技術(shù)創(chuàng)新在以人們無法追趕的速度在發(fā)展。人力資源管理人員要幫助他們的組織變化，要確定組織變化的模式，在組織內(nèi)傳播這一模式，并引導(dǎo)員工持續(xù)地貫徹實施。（2）借助于核心競爭能力獲得增長，公司必須成立具有競爭力的新產(chǎn)品開發(fā)團隊。 競爭力與人力資源的價值鏈未來競爭的關(guān)鍵是建立和運作更快地對顧客作出反應(yīng)的組織。在今天，管理者的子女將需要比他們父母更具全球性的敏感度和人事能力?，F(xiàn)在這種合并和重組已經(jīng)擴大到了許多其他產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前勞動力的性別和年齡結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的變化，婦女在勞動力中所占數(shù)目比以前任何時候都大，勞動力年齡也將有繼續(xù)增大的趨勢。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的勞動力過剩，而新興產(chǎn)業(yè)的勞動力則嚴(yán)重供給不足，這使人力資源管理在聘用和培訓(xùn)員工上帶來了更大的壓力。與此同時，對于組織的成功而言，人力資源管理變得愈加重要。（六）員工和企業(yè)的利益問題霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了這些問題，在一些個人主義盛行的國家，采用團隊方式的人力資源管理實踐是否恰當(dāng)，是否符合道德規(guī)范？如果我們不考慮員工在團隊中的工作效率是否有助于提高工作質(zhì)量，那么我們還能繼續(xù)實施這種方法嗎？總之，員工可以接受這種方法，但是，從長遠(yuǎn)來看，這種方法對他們是最有利的嗎？同樣，在一個團隊中，新老員工都享受由團隊的生產(chǎn)率決定的平均工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣公平嗎？還有，要求員工互相評估，這和要求員工之間建立一種和諧一致的目標(biāo)模式相符合嗎？或者決定聘用誰、解雇誰，這也是公正和合理的嗎？在這一系列活動過程中，組織是希望員工本人代表自己做出決定，還是希望員工通過他們的組織——工會來做出決定？當(dāng)人力資源管理實踐的范圍逐步擴大的時候，組織正在變得比工會更加吸引員工嗎？員工的授權(quán)是否變得越來越大？這些問題的出現(xiàn)，反映了人力資源管理和實踐在日益變化的社會環(huán)境的影響下所產(chǎn)生的困惑和矛盾。然而，有一個事實是目前大多數(shù)組織都存在的，即人力資源管理人員對組織整體運作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的知識和信息缺乏了解。[11]。“人”作為組織中一個有價值的資源，這種觀點已經(jīng)被許多從事人事管理、人際關(guān)系和工業(yè)關(guān)系的學(xué)者所接受。根據(jù)這種人本主義的觀點，舒勒在《管理人力資源》一書中對人力資源管理做了如下的定義：人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益[⑩] R. S. Schuler：Managing Human resources, 5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，1995[⑩]。但是，隨著經(jīng)濟社會和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，人力資源理論和實踐也必將隨之而發(fā)展。另一個方面，人力資源管理的政策選擇也是一個循環(huán)的過程。不過，比爾等人在1984年的論述中并沒有明確地提到戰(zhàn)略的概念，他們只是把討論的重點集中在了人力資源管理政策選擇的四個方面。利益相關(guān)者的利益股東管理層員工群體政府社會工會具體情況要素勞動力特征經(jīng)營戰(zhàn)略和條件管理層概念 勞動力市場工會任務(wù)技術(shù)法律和社會價值觀人力資源管理政策選擇員工影響人力資源流動報酬體系工作體系人力資源產(chǎn)出投入能力一致性成本－收益長期效果個人福利組織有效性社會福利他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理和人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系。（二）20世紀(jì)80年代人力資源管理理論的發(fā)展80年代初期，彼得當(dāng)人力資源管理的業(yè)務(wù)更多地涉及到組織的全球化、外部化和戰(zhàn)略化的工作時，它的主要目標(biāo)也就發(fā)生了變化。在被調(diào)查的很多教科書中，人力資源管理被定義為人事管理，主要是研究管理人員尤其是人力資源管理人員所從事的工作或應(yīng)該承擔(dān)的工作。許多作者（通常是傳統(tǒng)的人事管理或人際關(guān)系學(xué)者）在教科書中把人力資源管理和人事管理等同起來。這在很大程度上歸功于邁爾斯在1965年發(fā)表的上述那篇論文。邁爾斯（Raymond E. Miles）的一篇論文，由此，“人力資源”的概念引起了資深學(xué)者和管理人員的注意。在1964年，皮爾格斯(Pigors)、邁爾斯(Myers)、和馬姆(Malm)等人編輯了《人力資源管理：人事行政管理讀本》一書。（6）人力資源管理職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)，它包括有工會存在下的經(jīng)理人員。在著作《人力資源功能》中，巴克還詳細(xì)闡述了人力資源的管理職能是如何成為一般管理職能的一個部分，并經(jīng)過仔細(xì)的考慮提出了這一職能的一些原則。這種轉(zhuǎn)變正如彼得“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權(quán)”① Peter F. Drucker：The Practice of Management, 264頁, New York: Harper amp?！叭肆Y源”一詞是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得當(dāng)事情滿意時，人們傾向于強調(diào)自我內(nèi)在歸因；相反，失敗時則強調(diào)外部因素。赫茨伯格（Herzberg）的激勵－保健理論指出，個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，員工對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人事管理應(yīng)首先通過薪酬體系、工會合同和任職期得到滿足等外部活動來滿足員工的較低層次的需求即：生理需要和安全需要。早在1913年行為科學(xué)的研究先驅(qū)芒斯特伯格（H. Munsterberg）就出版了它的《心理學(xué)與工作效率》一書，對早期的人事管理產(chǎn)生了很大的影響。而行為科學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，組織中員工的行為是多種多樣的、復(fù)雜多變的，不能僅僅認(rèn)為組織中員工的行為方式就是人際關(guān)系。（3）這種方法也未能認(rèn)識到對于工作結(jié)構(gòu)和員工行為控制的需要。梅奧等人發(fā)現(xiàn)員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境的強烈影響，它包括群體環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理者的支持等，而這些情感又對員工的生產(chǎn)力產(chǎn)生重要的影響。在這種情況下，一些企業(yè)開始實施早期的員工福利計劃以改善勞資關(guān)系，如提供員工必須的基本的生理、社會和教育的需求，為員工提供住房、貸款和實施保險計劃等。根據(jù)當(dāng)時普遍為企業(yè)所接受的把員工作為“經(jīng)濟人”的觀點，泰勒創(chuàng)造了最初的勞動計量獎勵制度——“差異計件率系統(tǒng)”，即工人在完成每天規(guī)定的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)后，每增加一件產(chǎn)出就將獲得更高的額外獎金，工資和獎金的獲得是和工作績效相聯(lián)系的。甘特（Henry ）等人相信，企業(yè)應(yīng)該采取科學(xué)和客觀的方法來研究如何最有效地設(shè)計工作。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、工資和福利等事務(wù)性管理。本章通過對人力資源管理的前身人事管理歷史的追溯，闡述了人力資源管理理論與實踐的產(chǎn)生和演變過程，并對現(xiàn)代環(huán)境下的人力資源管理及其特性進行了討論。 進入21世紀(jì)后，人類社會發(fā)生了巨大變化，開始由工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變。 人力資源管理觀念落后 175（3） （3）經(jīng)濟全球化和全球競爭水平的提高使組織不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。（一）科學(xué)管理理論在人事管理中的應(yīng)用如同管理的其他活動一樣，人事管理在本世紀(jì)初發(fā)生了重大的變化。泰勒提出了科學(xué)管理的四個原則[②] Fredick W. Tayer：The principles of Scientific Management，New York: Harper amp。通過這種系統(tǒng)的建立和其他科學(xué)管理方法的應(yīng)用，員工為了獲得他們與工作相關(guān)的唯一需求——金錢，就能最大限度地提高勞動生產(chǎn)力。這些福利計劃的實施減少了由于長時間工作、低工資、惡劣的工作環(huán)境和高壓式的管理所造成的不滿情緒。因而，對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產(chǎn)力。在很大程度上，它忽視了生產(chǎn)過程、標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)員工朝組織目標(biāo)努力的規(guī)章制度的重要性。組織本身對員工的表現(xiàn)具有塑造、控制和協(xié)調(diào)的作用，而員工的行為還要受到員工所處的職位、工作和技術(shù)要求的影響。他的主要貢獻在于：用員工的智力和情感要求來分析工作；用研制的實驗室裝置來分析工作。而更高層次的需要如：社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要則通過提供培訓(xùn)、開發(fā)職業(yè)生涯、晉升職務(wù)等內(nèi)部活動來加以滿足。通過調(diào)查，赫茨伯格認(rèn)為，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。赫茨伯格的這一理論在一定范圍是有效的，它可以揭示滿意度，但它不是一個真正的激勵理論，它還忽視了環(huán)境的變量。德魯克（Peter Brothers, 1954.。德魯克在其著作中所說：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。他知道通常的管理工作是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而進行的對組織資源的有效利用，這些資源包括資金、生產(chǎn)資料、市場、想法和人。在這種情況下，直線管理（業(yè)務(wù)管理）在期望、控制和協(xié)調(diào)等其它的活動方面承擔(dān)著基本的人力資源職能。這本書是以皮爾格斯和邁爾斯早期所著的《人事行政管理讀本》（1952年）一書為基礎(chǔ)的。邁爾斯關(guān)于管理態(tài)度的調(diào)查顯示，大多數(shù)經(jīng)理在對下屬的管理中傾向于使用人事關(guān)系的管理模式，而且還傾向于要求他們的主管使用一定的人力資源模式來對他們進行管理。二、人力資源管理理論的發(fā)展在20世紀(jì)70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展。正如羅賓森（Robbinson）在《人事/人力資源管理》一書中所描述的那樣：今天，人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)[⑦] S. P. Robins, Personnel:The Management or Human Resources, Englewood Cliffs, N. J.: PrenticeHall，1978[⑦]。那么，人事管理真的就是人力資源管理的代名詞嗎？或者說這種名稱的變化究竟意味著什么呢？這種改變是否引起了人事管理活動主要方面的變化，如人員配備、績效評估、薪酬、培訓(xùn)、安全以及公共關(guān)系？1992年斯托瑞（Storey）通過對人力資源管理內(nèi)在特征的分析回答了上述問題。人事管理的目標(biāo)是吸引、留住和激勵員工，而人力資源管理的目標(biāo)則更關(guān)注組織在競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等方面的提高。德魯克和巴克關(guān)于人力資源管理的特征被重新提了出來。戰(zhàn)略人力資源管理這一概念的提出使人事管理從人事/人力資源管理發(fā)展到了人力資源管理階段。比爾等人認(rèn)為在決定人力資源管理政策時應(yīng)從四個方面加以選擇，即：1 員工影響；2 人力資源流動，包括組織內(nèi)和組織外的流動；3 報酬制度；4 工作系統(tǒng)。人力資源管理政策的選擇影響了組織的產(chǎn)出，對個人福利、組織有效性和社會福利都有長期的影響。在人力資源管理理論演變的過程中，許多人力資源管理學(xué)家從各自的研究角度出發(fā)對人力資源管理理論和實踐做了深入的探討。第二類是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、羅賓斯、斯特勞斯（Strauss）、塞爾斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。在這種情況下，人力資源管理的定義反而變得模糊不清，難以形成一個為大多數(shù)人所接受的定義。（二）人力資源管理的環(huán)境對于人力資源管理環(huán)境的爭論主要集中在人力資源管理應(yīng)在多大程度上考慮組織的外部環(huán)境，諸如組織外部的社會問題對組織的影響。因此，人力資源管理人員可以為業(yè)務(wù)部門提供最好的服務(wù)，但那只是作為“后臺作業(yè)”的一種供應(yīng)商式的服務(wù)，而不能象業(yè)務(wù)部門那樣成為組織活動的中心，成為業(yè)務(wù)部門的一個平等的伙伴。簡而言之，在20世紀(jì)，組織中人力資源管理的原則已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化。許多組織已經(jīng)認(rèn)識到人力資源就是組織中最具有競爭優(yōu)勢的資源。 經(jīng)濟和技術(shù)的變化；（2） （2）在未來的幾年中，許多就業(yè)團體和企業(yè)將需要受過更高教育的工人，相對而言，需要更高知識的職位數(shù)目將以更快的增長速度增加。勞動力性別和年齡結(jié)構(gòu)變化的結(jié)果使組織的人力資源管理不得不適應(yīng)來自外部和內(nèi)部勞動力的更多的變化。作為組織變化的一部分，許多組織已經(jīng)重新劃分權(quán)力，減少經(jīng)理層級、關(guān)閉工廠、和其他組織合并以及向外安置員工。2 2這種反應(yīng)包括革新、更快地決策、在價格或價值上領(lǐng)導(dǎo)一個行業(yè)，以及與供給者更有效地合作來為顧客創(chuàng)建一條價值鏈。（3）通過組織重組和合并來獲得增長，但在組織重組和合并中比財務(wù)和戰(zhàn)略融合更重要的是文化的融合，是不同組織中人的融合。 以能力為本 在考慮把組織中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員