【正文】 s Function, 198200頁, New Haven: Yale Labor Management Center, 1958.：（1）人力資源管理職能并不是一個特殊的職能，它必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體…”。人力資源管理應(yīng)該能改進(jìn)員工的工作程序、工作關(guān)系和增加工作機會，以此來減少由于厭倦和痛苦而產(chǎn)生的要求增加報酬的情況，（5）人力資源管理職能并不只和員工有關(guān)，它和組織中各個層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括首席執(zhí)行官（CEO）。巴克關(guān)于人力資源管理職能理論的闡述是非常清晰的，即使是在工會理論、管理理論和公共理論方面，它的理論都是很有影響的。他們的觀點對企業(yè)界和學(xué)術(shù)界開始產(chǎn)生了影響，“人力資源”一詞偶爾開始見諸于企業(yè)界和學(xué)術(shù)界，盡管有時并沒有對它進(jìn)行深刻的描述。他們把“人力資源的管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個概念。（二）邁爾斯和人力資源模式理論在1965年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了雷蒙德人力資源模式理論指導(dǎo)管理人員如何充分滿足員工的經(jīng)濟需求。雖然從1965年至1970年，“人力資源”和“人力資源管理”的概念沒有過多地出現(xiàn)在相關(guān)的學(xué)術(shù)著作中，但是，人力資源的概念在管理學(xué)領(lǐng)域得到了較為確切的解釋。在書中，達(dá)特尼克強調(diào)了員工的需求、興趣、期望與組織目標(biāo)之間的一致性，以及“在組織中，人是最重要的資源”的觀點。（一）人事/人力資源管理理論70年代的中期，人力資源管理的定義發(fā)生了變化，“人力資源管理”一詞已為企業(yè)所廣為熟知，在大多數(shù)教科書里，人力資源管理的定義與人事管理所做的工作非常接近。他們認(rèn)為人力資源管理或人際和工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。人力資源管理等同于人事管理，人事部的傳統(tǒng)職能已經(jīng)變成人力資源管理的重要特征之一。他把這27個不同點又分為3大類：信念和假設(shè)、戰(zhàn)略領(lǐng)域以及重要程度[⑨] J. Sorey：Developments in the Management of Human Resource, London: Blackwell, 1992.[⑨]。從管理實踐來看，人力資源管理人員與業(yè)務(wù)管理人員之間的工作關(guān)系將更為緊密，而且從某種程度來講，業(yè)務(wù)管理人員是人力資源部的一個外部客戶。人事管理注重的是開發(fā)人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)，而人力資源管理則更為關(guān)注人力資源對企業(yè)和經(jīng)理的影響。通過斯托瑞的上述分析，使我們看到了人事管理與人力資源管理之間的差別，它反映了人事管理在向人力資源管理轉(zhuǎn)變過程中人事管理活動的變化。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰(zhàn)略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。在他們的論著中都提出了較為完整的戰(zhàn)略人力資源管理理論并建議人們采用這一理論。最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論是由比爾(Beer)等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認(rèn)為應(yīng)在組織中統(tǒng)一管理個體的不同方面，人力資源管理綜合了組織行為學(xué)、勞工關(guān)系以及人事行政管理等學(xué)科的特點。從圖11可以看出，比爾所說的人力資源管理政策有兩個主要的影響因素：具體情況要素和利益相關(guān)者的利益。同樣，人力資源管理政策也影響著組織的直接產(chǎn)出——員工總的能力、員工投入、員工目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性以及人力資源管理實踐總的成本—收益，并有一定的長期后果。在比爾等人的理論中，主要是強調(diào)組織在戰(zhàn)略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯(lián)系，從而形成一個緊密團(tuán)結(jié)的整體。人力資源管理理論與實踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，其理論體系與框架已日趨成熟。（一）關(guān)于人力資源管理的定義我們通過對人力資源管理理論發(fā)展歷程的追溯和分析，將有關(guān)人力資源管理的定義總結(jié)成為三類。人力資源管理的這一定義是建立在“人本主義”管理哲學(xué)的基礎(chǔ)之上的，它把組織中的人力資源，組織的所有員工都作為組織的一種有價值的資源，而不是把他們看成組織應(yīng)該最大限度減小的成本開支。例如根據(jù)這種觀點，德斯勒就認(rèn)為人力資源管理即人事管理，是指：“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)”（《人力資源管理》，第六版，1999年）。長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關(guān)系和工業(yè)關(guān)系所未能解決的一個問題，即組織應(yīng)該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達(dá)到最大化?？傊P者認(rèn)為，所謂人力資源管理，主要指的是對人力――這一特殊的資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。人力資源管理都將成為其現(xiàn)代科學(xué)管理的核心[11] 趙曙明著： 《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》，北京：人民出版社，1999。另一種觀點認(rèn)為，僅僅考慮組織對環(huán)境的影響以及它對供應(yīng)者如有技能的員工的依賴程度就足夠了。也有人認(rèn)為，人力資源管理的職能沒有必要擴展到這些方面。（四）員工技能多樣化如果人力資源專業(yè)人員需要進(jìn)一步培訓(xùn)或掌握一定的科學(xué)技術(shù)知識，那么，如果僅僅在有限的范圍或?qū)嵺`上進(jìn)行培訓(xùn)，是否就能達(dá)到目的以提高他們的效率。上述問題也是當(dāng)代人力資源管理理論和實踐在勞資關(guān)系上需要探討的問題。許多學(xué)者也可以表達(dá)他們對人力資源管理中存在的問題的看法，但是，他們都未能回答上述所有問題。日益增強的有效的人力資源管理正在影響著組織的行為，而這不論是大的組織還是小的組織。在這之前，無論是人事管理還是后來的人力資源管理，都沒有象今天這樣對組織的發(fā)展和生存具有如此重要的作用。 人口多樣性的問題；（4） （4）經(jīng)濟變化使聘用和就業(yè)的方式發(fā)生了改變，其中一個主要的變化是許多行業(yè)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)、電信業(yè)和信息業(yè)。 今天，由于具有能從事新增崗位所需技能的員工供給不足，勞動力存在結(jié)構(gòu)性的短缺。簡單地說，就是許多需要知識和技能的職位與員工以及申請職位者所擁有的知識和技能之間的差距在日益增大。 John H. Jackson, Human Resource Management, 9th edn, SouthWestern College Publishing, 1999.[12]。而解決這一問題的方式是使用非全時員工和靈活的員工聘用方法。我們已經(jīng)看到，在銀行、石油化工和電訊產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了許多大規(guī)模合并。這些都使得崗位的重新設(shè)計和員工的職業(yè)生涯發(fā)展受到了影響。1 1人力資源管理需要創(chuàng)建新的模式和流程來培養(yǎng)全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。從價值鏈的觀點出發(fā)，通過人力資源管理的培訓(xùn)工作把員工、供給者和顧客形成一個價值鏈團(tuán)隊。 通過降低成本和加速增長來創(chuàng)造利潤 創(chuàng)造利潤一直是組織最主要的經(jīng)營課題，但取得和增長利潤的途徑正在發(fā)生變化。這樣公司就必須建立迅速而方便地發(fā)現(xiàn)顧客需求的工作流程，必須培訓(xùn)員工。硬性能力是技術(shù)能力，如能夠創(chuàng)造有市場價值的技術(shù)，或者是同時對多個市場作出反應(yīng)的靈活的財務(wù)政策；軟性能力則是指組織能力，如在市場上更快地轉(zhuǎn)換能力，或者是能吸引、留住優(yōu)秀的全球性人才的能力。5 5對組織競爭力的解釋中，不斷出現(xiàn)轉(zhuǎn)型、再造、文化變化、再創(chuàng)新、適應(yīng)力、靈活性、快速學(xué)習(xí)和靈敏性等新術(shù)語，這些術(shù)語反應(yīng)了一種挑戰(zhàn)，它要求組織的管理者、員工和組織本身必須學(xué)會更快、更平穩(wěn)的變化。通訊基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展使世界更小、更近、更快了。保證智力資本意味著更新領(lǐng)導(dǎo)層，將未來的領(lǐng)導(dǎo)層建立在團(tuán)隊的基礎(chǔ)之上，并且是共享權(quán)利的。因而，當(dāng)代人力資源管理的一項重要任務(wù)就是尋找、發(fā)現(xiàn)和使用這樣一種衡量智力資本的方法。 改良并不是轉(zhuǎn)型 1980年代以來，許多組織發(fā)起了改良運動。如果顧客和員工對組織的看法與組織的意愿從不相符合轉(zhuǎn)為基本相似時，轉(zhuǎn)型就發(fā)生了。人力資源環(huán)境和人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，要求人力資源管理的理論與實踐必須適應(yīng)這一挑戰(zhàn)，而人力資源管理所面臨的這一挑戰(zhàn)在客觀上也使人力資源管理的活動、管理作用和管理職能發(fā)生變化。他們把這一和組織目標(biāo)相一致的人力資源管理目標(biāo)分為三個層次，即直接目標(biāo)、具體目標(biāo)和最終目標(biāo)。雖然并不是每一個組織的人力資源管理都同時具有這七個方面的活動，但它是在今天激烈競爭的環(huán)境中，任何一個有效的組織都應(yīng)該具有這方面的人力資源管理活動。 預(yù)測、分析和計劃成功的人力資源管理依賴于對組織內(nèi)部和外部環(huán)境的預(yù)測和分析以及人力資源計劃的制定。人力資源管理人員要不斷地了解、預(yù)測和分析這些外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，這樣才能保證人力資源管理活動為組織的需求服務(wù)以及在進(jìn)行人力資源管理決策時，充分考慮環(huán)境的需要。一般認(rèn)為，人力資源計劃在人力資源管理活動中有以下的作用：1 確定員工的分類和組織在目前和未來的人員需求；2 確定組織獲取員工的方式，如是通過外部招聘還是通過內(nèi)部工作的調(diào)換和晉升；3 組織人力資源培訓(xùn)和開發(fā)需求的確定。3 3人員配置活動包括招聘和甄選。通常的甄選過程包括：獲取申請表格和個人簡歷、面試、審核各種學(xué)歷證明、工作經(jīng)歷和推薦信以及組織各種形式的考試。 評估員工的行為組織一定要對員工的績效進(jìn)行評估，通過績效評估反應(yīng)存在的問題，組織可以有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以改進(jìn)激勵機制或者是對工作進(jìn)行重新設(shè)計。由于員工權(quán)利不斷上升，組織社會責(zé)任的增加以及員工替代成本的提高，一些組織已經(jīng)在尋找更好的方法來留住員工、提高員工的工作績效以解決績效評估中所面臨的問題。盡管根據(jù)工作績效來確定其工作報酬可以起到激勵員工的作用，但是我們常常還是根據(jù)工作崗位的價值來確定報酬。組織中人力資源競爭力的提高是通過改善工作環(huán)境來實現(xiàn)的。7 7在這些活動中，一個主要的活動是改進(jìn)工作場所的物質(zhì)條件和社會心理環(huán)境，最大限度保證員工的安全和健康，相反，如果不能滿足員工的安全和健康條件，勢必會造成成本上升甚至違反法律。（二）人力資源管理職能的變化在20世紀(jì)的最后20年中，隨著世界經(jīng)濟的全球化程度日益加深，知識經(jīng)濟時代的到來，以及組織所面臨的不斷加劇的競爭壓力，使得人力資源管理在組織中的地位愈加重要。1 組織結(jié)構(gòu)的變化對人力資源管理職能的影響人力資源管理的基本職能之一就是管理組織的機構(gòu)。1980代，美國許多大型組織和政府部門，企業(yè)的首席執(zhí)行官到工人之間竟有多達(dá)12級管理層。直線制的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了，它必然會被一種“扁平”式的組織結(jié)構(gòu)所代替。[13]。人力資源管理的職能更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計職業(yè)生涯，授權(quán)的擴大使人力資源管理人員能和員工一起分擔(dān)組織的職責(zé)，概括性的工作描述代替了詳細(xì)的工作描述，薪酬系統(tǒng)的設(shè)立更多地從強調(diào)員工個體到強調(diào)工作團(tuán)隊的績效，人力資源開發(fā)和培訓(xùn)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息已為工作團(tuán)隊所共享。事實上，人力資源管理所從事的角色是多重的而不是單一的。圖13就是其所提出的“以有效的產(chǎn)出而言，所描繪的人力資源管理人員為了真正成為經(jīng)營伙伴，所必須扮演的四種主要角色。 面向日常/操作性工作該圖基本反應(yīng)了人力資源管理的四個主要角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的機制結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻(xiàn)程度；管理轉(zhuǎn)型與變化。它要求通過人力資源管理來設(shè)計和提供有效的人力資源流程及組織內(nèi)部人員的人事、培訓(xùn)、獎勵、晉升以及其它涉及組織內(nèi)部人員流動的事項。管理員工貢獻(xiàn)程度的主要活動是積極地傾聽和積極地反應(yīng)，并找到方法給員工提供所需的資源來滿足對他們不斷變化的需求。對人力資源管理人員來說，擔(dān)負(fù)提高員工貢獻(xiàn)這一角色，意味著把精力投入到員工日常的問題、關(guān)注點和需求上。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰(zhàn)略的能力，把組織的事業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源管理活動，并通過人力資源管理活動所提供的有效產(chǎn)出來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)?？v軸和橫軸表示一個有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。[14] 面向未來/戰(zhàn)略戴維2 人力資源管理角色的變化對人力資源管理職能的影響在今天的組織里，組織的成功與績效越來越依賴于人力資源的有效管理，人力資源已經(jīng)從一個組織的成本中心變成了組織的利潤和產(chǎn)出中心。組織中的層級在逐漸減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強調(diào)個人轉(zhuǎn)向強調(diào)工作團(tuán)隊，員工被授予了更多的權(quán)力。德魯克在其《新型組織的出現(xiàn)》一文中做了準(zhǔn)確的描述，他指出：“信息型組織的結(jié)構(gòu)將更加‘扁平’，看起來就象一個世紀(jì)以前的企業(yè)，與現(xiàn)在的大型企業(yè)相去甚遠(yuǎn)”[13] 彼得直線制組織結(jié)構(gòu)強調(diào)命令和控制，在這種組織結(jié)構(gòu)中，人力資源管理的職能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）根據(jù)組織層級化和等級化的機構(gòu)設(shè)置，建立清晰的員工晉升路線；（2）制定詳細(xì)的工作說明和工作職責(zé)；（3）強調(diào)報酬支持、以績效為基礎(chǔ)的晉升；（4）根據(jù)工作需要進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)；（5）提供只有最高管理層掌握的人力資源信息。任何一個時代都有符合時代需要的組織結(jié)構(gòu)，以維持組織的正常運轉(zhuǎn)。同時，由于知識經(jīng)濟以及由此而來的知識管理對組織結(jié)構(gòu)的影響和人力資源在組織中角色的變化，這一切都使人力資源管理的職能發(fā)生了巨大的變化。在任何時刻，經(jīng)理們都應(yīng)該認(rèn)識到員工權(quán)利的重要性，而人力資源管理人員更是要時刻提醒直線經(jīng)理注意保護(hù)員工的權(quán)利。但是，這些活動的實現(xiàn)都是建立在工作的重新設(shè)計和改進(jìn)與員工溝通的基礎(chǔ)之上的。 改善工作環(huán)境改善工作環(huán)境是人力資源管理活動的一個主要方面。員工薪酬活動主要有：管理直接的薪酬，提高以績效評估為基礎(chǔ)的工資以及管理間接的福利。同樣，績效評估的結(jié)果也有助于組織確定員工培訓(xùn)需求和員工的薪酬。在評估中，由于缺勤、遲到和工作表現(xiàn)不好，常常會有員工不能得到好的評估結(jié)果。為了保證全面而公正的甄選，組織一定要擴大被甄選人員的范圍，招聘活動要盡可能包括一切具有才能的人員。宏觀計劃是指計劃和預(yù)測組織短期和長期的人力資源需求；微觀計劃是指根據(jù)技能和能力的要求對組織的職務(wù)進(jìn)行分析，即工作分析。此外，還要預(yù)測和分析國內(nèi)和國際競爭對手的狀況、勞動力和人口多樣性的變化以及社會經(jīng)濟和組織發(fā)展的趨勢等方面。舒勒和胡博以圖12揭示了人力資源管理目標(biāo)和人力資源管理活動以及環(huán)境之間的關(guān)系。根據(jù)舒勒和胡博（Schuler amp