【正文】 。顧客和員工的一種新的認(rèn)同的沖擊力比任何產(chǎn)品的生命力都長、比任何一個市場都大。然而改良并不是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型所要改變的是顧客、員工對組織的根本看法和態(tài)度。智力資本將改變對組織的衡量。 吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才 在這個不斷變化、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找、留住優(yōu)秀人才是組織成功的關(guān)鍵，是組織具有競爭力的根本。因此，人力資源管理人員有責(zé)任來重新確定組織中員工的工作，要把通訊基礎(chǔ)設(shè)施變成企業(yè)員工工作環(huán)境中的一個不斷變革、創(chuàng)造生產(chǎn)力來源的一個組成部分，要走在信息的前面，并不斷學(xué)會借助信息為組織服務(wù)。國際互聯(lián)網(wǎng)、電視會議、全球?qū)ず?、網(wǎng)絡(luò)等組成了一個商業(yè)行為的新世界。6 6要獲取軟性能力，組織需要在四個方向上努力：（1） 建立信心的能力，即組織內(nèi)外的人相信管理者會按他們所說的做并努力維持這種聲譽；（2）無隔閡，讓信息和想法能夠垂直、水平以及在組織內(nèi)外暢通地流動；（3） 應(yīng)變能力，即在持續(xù)革新方面的靈活性和敏感性；（4）學(xué)習(xí)能力，即取得所希望的變化并加以維持。 以能力為本 在考慮把組織中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工日常行為時，需要重新定義組織的能力，以便能維持和調(diào)整個人的能力。（3）通過組織重組和合并來獲得增長，但在組織重組和合并中比財務(wù)和戰(zhàn)略融合更重要的是文化的融合，是不同組織中人的融合。人們已經(jīng)認(rèn)識到增加收入的關(guān)鍵不是用增長來替代成本，而是找到有利潤地增長方式，而這種增長方式都是和今天的人力資源管理密切相聯(lián)的。這種反應(yīng)包括革新、更快地決策、在價格或價值上領(lǐng)導(dǎo)一個行業(yè)，以及與供給者更有效地合作來為顧客創(chuàng)建一條價值鏈。2 2（二）人力資源管理的挑戰(zhàn)戴維作為組織變化的一部分，許多組織已經(jīng)重新劃分權(quán)力，減少經(jīng)理層級、關(guān)閉工廠、和其他組織合并以及向外安置員工。在過去幾年中為了使自身更具有競爭力，許多組織進(jìn)行了重組。勞動力性別和年齡結(jié)構(gòu)變化的結(jié)果使組織的人力資源管理不得不適應(yīng)來自外部和內(nèi)部勞動力的更多的變化。在美國，調(diào)查結(jié)果表明，大約一半的勞動力需要或?qū)硇枰碌呐嘤?xùn)或加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，以適應(yīng)正在產(chǎn)生的無數(shù)的職位和技術(shù)變化。在未來的幾年中，許多就業(yè)團(tuán)體和企業(yè)將需要受過更高教育的工人，相對而言，需要更高知識的職位數(shù)目將以更快的增長速度增加。此外，來自全球競爭者的壓力也迫使許多企業(yè)停產(chǎn)、采用新的管理方式、提高勞動生產(chǎn)力和降低勞動成本以使自己變得更具競爭力。 經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化；（2） （2）由于社會的不斷發(fā)展和變化，人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，人力資源管理在管理活動、管理作用和管理職能方面都發(fā)生了或正在發(fā)生著變化。許多組織已經(jīng)認(rèn)識到人力資源就是組織中最具有競爭優(yōu)勢的資源。第三節(jié) 變化中的人力資源管理簡而言之，在20世紀(jì)，組織中人力資源管理的原則已經(jīng)發(fā)生了徹底的變化。我們是否有理由假設(shè)經(jīng)理（包括人力資源經(jīng)理）在實現(xiàn)企業(yè)利益上比在其他方面做得更好呢？還是說，人力資源經(jīng)理和其他經(jīng)理與員工共同努力以實現(xiàn)企業(yè)和團(tuán)體的最大利益，這才是真正意義上的合伙人關(guān)系。因此，人力資源管理人員可以為業(yè)務(wù)部門提供最好的服務(wù)，但那只是作為“后臺作業(yè)”的一種供應(yīng)商式的服務(wù)，而不能象業(yè)務(wù)部門那樣成為組織活動的中心，成為業(yè)務(wù)部門的一個平等的伙伴。對組織來說具有戰(zhàn)略意義的許多重要問題，如健康保護(hù)、教育等，還沒有成為人力資源管理的重要方面。（二）人力資源管理的環(huán)境對于人力資源管理環(huán)境的爭論主要集中在人力資源管理應(yīng)在多大程度上考慮組織的外部環(huán)境，諸如組織外部的社會問題對組織的影響。從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和合理使用。在這種情況下，人力資源管理的定義反而變得模糊不清，難以形成一個為大多數(shù)人所接受的定義。作為員工之上學(xué)說的信奉者和多元主義的擁護(hù)者，斯托瑞等人認(rèn)為，從本質(zhì)上講，人力資源管理是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜的管理方式。第二類是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、羅賓斯、斯特勞斯（Strauss）、塞爾斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。德魯克、巴克等人提出，比爾、萊文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所發(fā)展的人力資源管理概念。在人力資源管理理論演變的過程中，許多人力資源管理學(xué)家從各自的研究角度出發(fā)對人力資源管理理論和實踐做了深入的探討。三 人力資源管理發(fā)展中有關(guān)問題的討論自從彼得人力資源管理政策的選擇影響了組織的產(chǎn)出，對個人福利、組織有效性和社會福利都有長期的影響。人力資源管理政策也被眾多的利益相關(guān)者的利益影響著。比爾等人認(rèn)為在決定人力資源管理政策時應(yīng)從四個方面加以選擇，即：1 員工影響；2 人力資源流動，包括組織內(nèi)和組織外的流動；3 報酬制度；4 工作系統(tǒng)。圖11 人力資源管理范圍示范圖資料來源：邁克爾因而，人力資源管理的應(yīng)用領(lǐng)域也更為廣泛。戰(zhàn)略人力資源管理這一概念的提出使人事管理從人事/人力資源管理發(fā)展到了人力資源管理階段。1982年，逖凱（Tichy）、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人最早提出了這一理論。德魯克和巴克關(guān)于人力資源管理的特征被重新提了出來。人力資源部和員工之間的關(guān)系也從對抗和不平等轉(zhuǎn)為協(xié)商一致和平等。人事管理的目標(biāo)是吸引、留住和激勵員工，而人力資源管理的目標(biāo)則更關(guān)注組織在競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等方面的提高?，F(xiàn)在人們越來越重視包括生態(tài)環(huán)境在內(nèi)的人力資源管理的環(huán)境，以及人力資源的健康保護(hù)和受教育程度。那么，人事管理真的就是人力資源管理的代名詞嗎？或者說這種名稱的變化究竟意味著什么呢？這種改變是否引起了人事管理活動主要方面的變化，如人員配備、績效評估、薪酬、培訓(xùn)、安全以及公共關(guān)系？1992年斯托瑞（Storey）通過對人力資源管理內(nèi)在特征的分析回答了上述問題。隨后，海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴爾(Dyer)等人用人事/人力資源管理這一名稱解決了這個問題[⑧] . Henneman, D. Schwab, J. Fossum, amp。正如羅賓森（Robbinson）在《人事/人力資源管理》一書中所描述的那樣：今天，人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)[⑦] S. P. Robins, Personnel:The Management or Human Resources, Englewood Cliffs, N. J.: PrenticeHall，1978[⑦]。在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學(xué)、組織行為學(xué)的發(fā)展，人力資源管理再次引起了人們的高度關(guān)注。二、人力資源管理理論的發(fā)展在20世紀(jì)70年代早期，人力資源管理理論幾乎沒有什么發(fā)展。簡單地講，就是通過溝通，使員工確信他們對組織來說是非常重要的。邁爾斯關(guān)于管理態(tài)度的調(diào)查顯示，大多數(shù)經(jīng)理在對下屬的管理中傾向于使用人事關(guān)系的管理模式，而且還傾向于要求他們的主管使用一定的人力資源模式來對他們進(jìn)行管理。德魯克和巴克等人的早期人力資源管理理論的分析，使我們看到在20世紀(jì)50年初至60年代初人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變，起源于萌芽階段的人力資源管理是從人事管理發(fā)展而來的，這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了后工業(yè)化時代經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的要求，因而也是必然的。這本書是以皮爾格斯和邁爾斯早期所著的《人事行政管理讀本》（1952年）一書為基礎(chǔ)的。彼得在這種情況下，直線管理（業(yè)務(wù)管理）在期望、控制和協(xié)調(diào)等其它的活動方面承擔(dān)著基本的人力資源職能。（3）人力資源管理職能的目標(biāo)不僅是使個人快樂，而且要使企業(yè)所有員工能有效地工作和取得最大的發(fā)展機(jī)會，在最充分可能的范圍內(nèi)，利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達(dá)到更高的效率。他知道通常的管理工作是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而進(jìn)行的對組織資源的有效利用，這些資源包括資金、生產(chǎn)資料、市場、想法和人。巴克（ Bakke），一位研究培訓(xùn)和跨學(xué)科工業(yè)關(guān)系的社會學(xué)家，在1958年發(fā)表了《人力資源功能》一書，詳細(xì)闡述了有關(guān)管理人力資源的問題，他是把管理人力資源作為管理的普通職能來加以討論的。德魯克在其著作中所說：“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。按照德魯克的觀點，當(dāng)時的人事管理已經(jīng)不能適應(yīng)組織對員工有效管理的要求，它必須具有所需的專門知識，要意識到什么是正確的方法并要加以應(yīng)用。 Brothers, 1954.。他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克（Peter隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人類社會開始進(jìn)入后工業(yè)化社會。赫茨伯格的這一理論在一定范圍是有效的，它可以揭示滿意度，但它不是一個真正的激勵理論，它還忽視了環(huán)境的變量。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會給員工帶來滿意。通過調(diào)查，赫茨伯格認(rèn)為，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。麥格雷戈認(rèn)為Y理論比X理論更符合實際。而更高層次的需要如：社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要則通過提供培訓(xùn)、開發(fā)職業(yè)生涯、晉升職務(wù)等內(nèi)部活動來加以滿足。組織行為學(xué)對形成個體、群體行為的動機(jī)和原因的研究促進(jìn)了員工激勵理論的完善和應(yīng)用。他的主要貢獻(xiàn)在于：用員工的智力和情感要求來分析工作；用研制的實驗室裝置來分析工作。組織行為學(xué)通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產(chǎn)力水平以及生產(chǎn)績效的。組織本身對員工的表現(xiàn)具有塑造、控制和協(xié)調(diào)的作用，而員工的行為還要受到員工所處的職位、工作和技術(shù)要求的影響。然而，追求良好的人際關(guān)系仍然是組織的一個重要的目標(biāo)，只是這種管理方法不再成為組織中的主要管理風(fēng)格。在很大程度上，它忽視了生產(chǎn)過程、標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)員工朝組織目標(biāo)努力的規(guī)章制度的重要性。其原因主要有以下幾點：（1）這種方法是建立在簡單組織中人的行為分析基礎(chǔ)之上的，然而“快樂的員工是一個好的員工”并未得到事實的證明。因而，對員工的尊重將會提高他們的滿意度和勞動生產(chǎn)力。1924年到1932年間，哈佛商學(xué)院的梅奧（Mayo）等人在芝加哥的西方電器公司霍桑工廠開展的實驗活動，提供了有史以來最著名的管理研究成果[③] 張一弛編著：《人力資源管理教程》，4頁，北京：北京大學(xué)出版社，1999。這些福利計劃的實施減少了由于長時間工作、低工資、惡劣的工作環(huán)境和高壓式的管理所造成的不滿情緒。人事管理人員開始進(jìn)行時間和運動姿勢及特征的研究，并以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行工作分析，通過工作分析制定工作說明書。通過這種系統(tǒng)的建立和其他科學(xué)管理方法的應(yīng)用，員工為了獲得他們與工作相關(guān)的唯一需求——金錢，就能最大限度地提高勞動生產(chǎn)力。（4）管理者與員工在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都被推到了員工身上。泰勒提出了科學(xué)管理的四個原則[②] Fredick W. Tayer：The principles of Scientific Management，New York: Harper amp。而科學(xué)管理理論認(rèn)為，所有員工的生產(chǎn)力不可能完全相同。（一）科學(xué)管理理論在人事管理中的應(yīng)用如同管理的其他活動一樣，人事管理在本世紀(jì)初發(fā)生了重大的變化。工業(yè)革命在提高了勞動專業(yè)化水平和生產(chǎn)力水平的同時，也對生產(chǎn)過程的管理，尤其是對生產(chǎn)中員工的管理提出了更高的要求，從而出現(xiàn)了專門的管理人員，負(fù)責(zé)對員工的生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和對與員工有關(guān)的事務(wù)進(jìn)行管理。[①]。經(jīng)濟(jì)全球化和全球競爭水平的提高使組織不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。 建立人力資本投資制度 1792 完善企業(yè)經(jīng)營者選拔機(jī)制 1793 制定經(jīng)營者薪酬激勵制度 1804 建立與完善經(jīng)營者約束機(jī)制 1815 培育吸引和發(fā)揮科技人才在國有企業(yè)工作的外部環(huán)境 181（二）企業(yè)行為方面 1822 建立科技人才激勵機(jī)制 1823 強(qiáng)化人力資本投資 1831 我國人才市場的形成過程 1902 人才市場與我國人才流動的特點 194（4）從年齡角度看，人才流動的主體由25歲至35歲構(gòu)成 195（二）我國科技人才的宏觀流動態(tài)勢分析 197（一）我國的戶籍管理制度 2041 實行嬰兒落戶隨父隨母自愿的政策； 205（二）目前我國人才的戶籍管理制度特點 205（一） （一） 人力資源管理觀念落后 175（3） （3）人力資源管理研究 未建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵機(jī)制 176（一）轉(zhuǎn)變觀念，提高對人力資源重要性的認(rèn)識 177（二）徹底解決“兩種人”問題 178（三）完善企業(yè)的用人機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制 178（一）政府行為方面 178（1） （1） 進(jìn)入21世紀(jì)后，人類社會發(fā)生了巨大變化，開始由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代向知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變。1991年，美國IBM公司和Tower Perrin咨詢公司聯(lián)合對全球近3000名高級人力資源經(jīng)理和首席執(zhí)行官（CEO）進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果是，70％的人把人力資源管理看作是組織成功的關(guān)鍵，90％以上的人預(yù)計到2000年人力資源部將成為企業(yè)的一個重要的部門[①] 《簡明工商管理大百科全書》，遼寧教育出版社，1998年，243頁。本章通過對人力資源管理的前身人事管理歷史的追溯，闡述了人力資源管理理論與實踐的產(chǎn)生和演變過程，并對現(xiàn)代環(huán)境下的人力資源管理及其特性進(jìn)行了討論。19世紀(jì)出現(xiàn)的工業(yè)革命高潮產(chǎn)生了大機(jī)器的生產(chǎn)方式，規(guī)?；笊a(chǎn)和裝配線的出現(xiàn)加強(qiáng)了人與機(jī)器的聯(lián)系，大工廠的建立使雇傭員工的數(shù)量急劇增加。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、工資和福利等事務(wù)性管理。在科學(xué)管理理論出現(xiàn)之前，企業(yè)管理員工的最有效方式通常認(rèn)為就是不斷地監(jiān)督和以辭退員工來進(jìn)行威脅；幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)為員工的生產(chǎn)力是相同的，如果員工的生產(chǎn)力不能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)，就會遭到解雇。甘特（Henry ）等人相信，企業(yè)應(yīng)該采取科學(xué)和客觀的方法來研究如何最有效地設(shè)計工作。（3）與員工齊心合作，以保證一切工