【正文】 理，考慮于 1975 年夏在原有的幾個(gè)交流計(jì)劃上 增加了一個(gè)新的交流計(jì)劃。? ?由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。 1973 年 10 月查爾斯 于是，從 1972 年開始實(shí)施?交流計(jì)劃?，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和 工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。一個(gè)小伙子總不能一天 8 小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活 呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6 個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊 5 個(gè)了。 一個(gè)高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。 在實(shí)施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé) 說這次改革又恢復(fù)了 30 年代?血汗工廠式?的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 GE 被科龍?多動癥?驚呆了 美國 GE 在香港的基金經(jīng)理說：?我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H 股。 20xx 年 8 月，屈云波透露，科龍將投資 億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。在宋新宇和李國明的推動下， 科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。 20xx 年的 3 月 1 日，王國端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。潘 寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有 困難，相當(dāng)情緒化。有上大學(xué)，尤 一些成果還是與其一孩子 別人合作干出來在上醫(yī)學(xué) 的。 雖然不是全工，但已婚。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35 歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅 18 個(gè)月，但被認(rèn)為是公 司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。舒爾 茨 6 5 希爾瓊斯 13000 美元研究員 6 研究員學(xué)部委員 D 所研究人員年齡分布表 付研 53 56 平均年齡 64 管理的困境 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進(jìn)行比較，然后再決定每人 現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn) 5 2 研究質(zhì)量還可以， 已婚。?還有的人 說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了 十幾萬元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出 訪參加國際會議；在國內(nèi)學(xué)術(shù)會議上，讓他帶隊(duì)出席，把推 向?qū)W術(shù)前臺，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。最近一、二年， D 所四個(gè)比較 年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。 最終， Levi Strauss 公司裁減 6000 名工人 —— 國內(nèi)員工的 1／ 3。但是， 較慢的工人的工資反而增加了 —— 這就減少了 Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由 10 到 35 名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資?？偛靡仓肋@一點(diǎn)。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一 貸款辦的人都通知去過。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知 戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。在這期間， 群體是建立在?友誼競爭?的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。 戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。他似乎感覺到巳失去競爭力。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個(gè)培 訓(xùn)職務(wù)。? 這使小張感到很驚訝。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方向努力。 在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時(shí)，他倆都意識到公司必須擴(kuò)大 了。 為此，他們在選聘職工時(shí)十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè) 精神的。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字 —— 服務(wù)至上． 但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。幸運(yùn)的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。 我雖然在國企人事部干的時(shí)間不長 ,但我感覺在這個(gè)部門能接觸到各種人 ,可以讓你學(xué)到很多東西 ,知 道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào) ,就像一位人事老前輩所講 ,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口 如瓶、推功攬過。 以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個(gè)國有企業(yè) ,要真能把 這些做好 ,并非易事。如果連 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個(gè)比較開放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個(gè)人就可成 立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以 ，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來 80%收入的核心員工，往往 就成為別的公司?獵取?的重點(diǎn)目標(biāo)。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何 付之實(shí)施方面）。 再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問題式的）。事實(shí)上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正 是案例法技術(shù)的價(jià)值。如果案例表述中提到了最 后的行動或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過程履行要這一部分。重要的是每個(gè)參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對比，幫助并擴(kuò)展 了他 的理解。在討論中是否能對問題形 成一種解決辦法是不重要的。以前某人曾怎么做并不重要。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于?不相干?有不同的看法。在讀時(shí)，不要想著去分析它。 建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。 直接的效果上講 ,核心其實(shí)就兩條 ,一是看你能否招得進(jìn)來 (企業(yè)所需人才 ),二是看你能否留得住。當(dāng)然 , 企業(yè)為此也做了較大的投入 ,比如現(xiàn)在一個(gè)人在 MBA 研修班進(jìn)修的費(fèi)用至 少 4 萬元 ,但我相信這種投入是會有可觀的回報(bào)的。比如 ,你知道國有企業(yè)的工資總 量是有額度的 ,有的時(shí)候即使企業(yè)效益很好 ,員工的工資上漲幅度也是要受限制的 ,但我們會想方設(shè)法解決 這些問 題 ,員工就很感謝我們。 首先遇到的難題是資金不足。 ?神駝?必須創(chuàng)造自己獨(dú) 有的特色 1 經(jīng)仔細(xì)推敲，決定?神駝?就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨 物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量 (完好率 )、及時(shí)性和低成本。?二是職工 們必須有極大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。?神駝?的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。 幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔(dān)任一名會計(jì)師或從 事管理方面的工作。 最后，小張找到與她較要好的 一個(gè)同事詢問：?究竟發(fā)生了什么事 ??這位同事說：?咳，我們不知道 在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父 親是一家很大的生產(chǎn) (制造 )公司的總經(jīng)理。 他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了， 他也不指望再升為中層經(jīng)理了。舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 戴維中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞 當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成 6 萬美元的貸款計(jì)劃。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他 150 美元獎(jiǎng)金的事。下個(gè)月評定你 的工資，我估計(jì)不會有什么問題。每個(gè)人出來時(shí)都從秘書那兒取一封信。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)， 你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。原來的按部件工作體系中， 工人重復(fù)著單一、簡單的任務(wù) (像縫制拉鏈等 )，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資 。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資 由原來的 美元下降到了 美元，原因在于合作伙伴動作慢。管理部 門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。在自己的學(xué)術(shù)方向 上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。所里只有辦個(gè)半算人才。梅森 15000 美元研究員 6 喬治史密斯 120xx 美元副研究 員 15 7 16000 美元高級研 究員 拉爾夫在過去 的 12 個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技 術(shù)。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。最近兩個(gè)小孩 沒有突出成果。表現(xiàn)良好。這 14 年，王國端一直擔(dān)任副手。在 1999 年 10 月，他在去參加上?！敦?cái)富論壇》 時(shí)，就有目的地去向國際名家請教：?要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是 走多元化道路？?從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加?人才吸納和留用?的專 題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn) 有人才不行，要走國際化道路。 20xx 年 3 月，也是個(gè)不尋常的 3 月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。投資人認(rèn)為，這不是有信 服力的解釋。 20xx 年 6 月 29 日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 此時(shí)，王國端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 跑過多個(gè)國家，詢問過 10 多家基金會的 TCL 電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說：?中國的企業(yè)，‘故 事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價(jià)！? 1997 年的 科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為 后來者帶來了許多無形的障礙。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于 GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃 ） —— 為了提高產(chǎn)品 質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到 6 個(gè)工廠。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司 沒有對他們進(jìn)行必要的 企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。有一個(gè)工人說：?公司 必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對所干的活感興趣。他們對全廠工人進(jìn)行了問 卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論： ( 省略…… ) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和 必要的交往。此外， 管理部門還發(fā)展了一種 作業(yè)輪換計(jì)劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力?，F(xiàn) 在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么 理由不 能通過直接交往加強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦 法。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法 使職能部門的服務(wù) 及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還可以起?中間作用?。這個(gè)過程觀察者保持沉默，依據(jù)?觀察者角色說明?為指導(dǎo)，用筆記錄 談話過程和內(nèi)容。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長 任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。這些 家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點(diǎn)。從許多方面來說，你承認(rèn)賀彬是一位理 想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。 公司一個(gè)副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。） 人事處長的困惑 A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn) 120 萬噸鋼材，擁有 3 萬名職工的老國營大型企業(yè)。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有 300 人，其中有 150 人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有 5 至 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大 多是通過買斷工齡或提前退休離去。 思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程 此事才平，又起一事?？擅肯氲?，一個(gè)學(xué)生回去后就說不來了，另 一個(gè)索性從此杳無音信。 按理說，找個(gè)條文一靠， 不就得了，可事件卻不那么簡單。 困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。 N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工 作相同而身份、待遇各異的情況。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足 20xx 元，可以推算出員工 (除銷售人 員外 )的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會較低水準(zhǔn)。一個(gè)國營企業(yè)， 應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體 系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資 源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東 西，有利于自身的發(fā)展。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績， 他們應(yīng)該得到更多。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。自己總是覺得手下人能力太 差，