【正文】 所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。公司是希望通過這樣的調整，提 高大家團隊合作的精神 ，從而帶動全公司業(yè)績的提高。但這種制度也存在問題：銷 售 人員之間為各自的利益，往往相互競爭。這和 南方公司以自控設備為主產品十分吻合。 再次，進行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工 資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從 9 8 年以來，先后經歷過兩次 所謂的?定崗定編?，由于沒有很好的內部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，?定崗定編?成了部分領導調整 個人勢力范圍和?整編嫡系部隊?的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經理也不 得不承認?定崗定編?是失敗的。隨著高校改革的深入，學校后勤、產業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益 尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。由于他們被委以重 任，分別主管生產和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。如果要按 B 校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以 后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同 工不同酬的待遇，這 活誰愿干呢？能干得好嗎？ C 處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方 案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 在一年多的融合過程中， 學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部 專業(yè)對口結合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的 人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。公司的激勵津貼制度 變成了人人有分的大鍋飯制度，錢 花了，卻收到了負效果，加大了技術人員對公司的不信任感。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職 報告，你說我批還是不批。面對 5 千人的減員計劃，公 司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。如果他提到，你就說 正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一個不容忽 視的問題，那就是生產科 一些管理干部拒絕為賀彬工作。 張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意。 你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產 主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質更佳的人才。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。 第一步： 5 分鐘 教師介紹本練習中要扮演的角色。建議的計劃有以下特點： 第一， 建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結合在 一起。 他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。 洛茲敦廠經過一段時間，不僅恢復到正常情況，而且在 1975 年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效率最高的 裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。 第三， 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經理 到基層的管理人員，以及職員都要經過人際關系和交往的訓練。 此后，公司管理部門考慮對 GMAD 的改革中某些不合理的 地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到 了緩和。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配 線上掙得的優(yōu)厚工資。在 GMAD 改革以前，廠里的不滿指責大約有 100 個，自改革后，增 至 5000 個， 其中 1000 個是指責工作崗位上加了太多的活。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產中不應出現(xiàn)的質量缺陷?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生 了 什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。 20xx 年 1 月 10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ CI）推薦會，拉開了科龍新商標設計的大幕，將 沿用多年的紅色基調改為藍色。 徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背 景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 不到三個月，新科龍來了 20xx 年 6 月（離王國端宣布自己計劃只有 3 個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉型，要實現(xiàn)多元化 （?不熟不做?的潘寧思想到此結束），并提出營銷轉型等一整套方案。只留下有香港背景的財務總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。拿到 1999 年年末的財 務報表，投資人是滿意的。一號為第一有可能被裁員的，二號 為第二有可能被裁員的，以此類推。要照 顧生病的 表現(xiàn)了般，經常出 現(xiàn)差錯，一年來因 此受到警告。小孩上 很好的改進方法。任職五年。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德 克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。 研究成果突出，但未婚單身， 有點盛氣凌人，對對錢不是 處理提要求、提建那么急需。他知道這 5000 美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能 超過 5000 美元的預算額。老研究員略帶責備地說，這是撥苗助長。老一輩專家也 認為他基礎扎實。? 思考問題： 1 為什么 Levi Strauss 公司采用團隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結果 ? 2 你認為如何變革 Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達到提高生產力的目的 ? 四個半人才 D 所是全國一流的大所。生產的速度與工人的熟練程度有關，縫制褲子需不斷重復的毅力。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。? 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋 ? 2. 你怎樣評價第一貸款辦這個群體 ? 3. 這個群體的規(guī)范是否為銀行的目 標服務 ? 4．如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦 ? 團隊在這里行不通 Levi Strauss 公司重新設計他在美國工廠的成衣生產線，試圖減少由于工作重復的壓力而造成的成本。他上班時，與亨持談了 他的想法?？墒莵啴斔瓜壬鷮λ麘B(tài)度非常友好。? ?很好。? 雖然戴維第一個月實際只貸出 4 萬美元，但由于其他貸款員 在貸出 6 萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在 戴維的名下，因此他也拿到了 150 美元的獎金。他很關心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務 —— ?貸款目標?的情況。 第一貸款辦 (包括戴維我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。當然，他們 都有自己的辦法對付總經理的壓力。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花 80 個小時在辦公室工作。亞力山大是一個能干而有進取心的人。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。裝配車間有 15 名女工，年齡在 20——30 歲之間 。不接受這些的請另覓高枝。分配上基本是平均 的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。這對密友成績都很優(yōu)秀， 尤其英語成績更為突出。但我并不這樣悲觀。 另外，以前我們采取的是薪點工資制 ,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 ,所以 ,我們把它 改為崗位工資 ,讓一些后勤服務部門或其他輔助人員按市場一般價調整 ,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻的 人員的收入 ,隨每年企業(yè)效益的提高而提高 ,甚至關鍵的崗位都可以由對方報價。二是為企 業(yè)招募優(yōu)秀人才 。 記下和問題有關的事實（案例中事實不一定直接和問題相關）。再重復一下，案例本身并不預示?好、壞、 對、錯?只是在某個時刻，的確有個人曾 象例子所描繪的那樣行事的。 同樣，案例也不打算評價?好的?或 ?壞的?分析。為了節(jié)省學員 的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的全部信息。 人力資源總監(jiān) 教學案例集 目錄 案例使用說明 1. 1. 國企人事經理的?人事經? 2. 2. 神拖物資運輸有限責任公司 3. 3. 小張的不了解 4. 4. 約翰但這不應使研究的人 為難。這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。 下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。將相關事實簡化為幾個詞 或短語，進行適當分類，便于掌握事實之間的相互關系。三是想方設法留住人才 。 這樣做的目的 ,就是讓核心員工感到企業(yè)非常看重他們 ,希望能留住他們的心。盡管 國企受國家整個大政策的制約 ,許多事我們想做卻不能做 ,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費 用算在他的工資上 ,或者納入獎勵體系 , 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。他倆 1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。 基層的職工只分內、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職 員，他們的崗位職責并不太 明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學技能知識，鍛煉成多 面手。 頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。裝配工作并不 需要很高的技術，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同 事們對她的態(tài)度改變了。在大學里他學的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學校的 多種組織活動。公司對他的 報酬也很合理。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己 的工作機會。我可以肯定這次改行會給我 帶來幸福。舒斯特 )有 8 人， 7 名男的， 1 名女的。每一位貸款員每月要貸出 6 萬美元，第一貸款辦貸款的目標是 70 萬美元。整個群體也拿到 800 美元的集體獎。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。秘書給他一只信封時，戴維心里還是 感到有點慌。 亨特邊笑邊解釋道，?戴維，亞當斯先生對整個銀 行時事了如指掌。 此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產而不必轉移到國外生產。生產褲子的質量在第二 年下降到了每個團隊合格率只有 77％的水平，后來盡管生產力慢慢提高，但是仍然只有原來的 93％。高績 效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。有科研人員千余人。在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先 進實驗技術。他們認為：學術帶頭有 只在學術生涯中，自己去摸爬滾打。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因 為一年之前他們都以 7％的比例增加了工資。 議多。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工 公平對待而自 豪。工作一般。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。中學。母親。此練習沒有絕對的 答案。 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。 人們稱之為?空降部隊?的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經理、營銷 界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭 20xx 年 6 月 28 日，王國端宣布 引退，不做總裁，只任董事長。 徐鐵峰公開稱：?新科龍從今天開始 出現(xiàn)了。? 徐說：?誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。? GE 基金經理還說：?科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經全部斬倉。有數(shù)不清的維加 車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎……該廠經理說，在有些情況 下，?整個發(fā)動機 裝置經過 40 個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！? 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴重 問題。 當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當?shù)挠柧?，不能很? 地執(zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到 3 年，其中 20%還不到 1 年。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們 的部下進行組織聯(lián)絡和交往的自覺性。工人不滿下降到 1971 年～ 1972 年的三分之一，生產效率也有明顯提高。 ?我認為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術局限性。