【正文】 160 多個品種全面降價(jià)……連連制造新聞 20xx 底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力， 簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。? 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語 —— ?當(dāng)好科龍人，做最好的?，一邊則是橫排 藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：?誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新?。從業(yè)績看，大家都看好科龍。?在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。前幾周，在可容 20xx 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維 加車。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面 的相互關(guān)系，通用汽車公 司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員 等問題。 工人的不滿大大增加。 另一個重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的 期望。隨著作業(yè)越來越容 易、簡單和重復(fù)，體力勞動越 少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá) 4500 萬 美元。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲 敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。 第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都 直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。他認(rèn)為是 GMAD 組織中最能干的經(jīng)理之一，對交 往 計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。正如工廠經(jīng) 理所說：?我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。令人意外的是，如果 你誠懇地同他們交往， 你告訴他們什么，他們就會接受。由于認(rèn)識到第一線的管 理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個計(jì) 劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級管理人員和其他管理人員在交往中的 作用。 第三， 由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及 上級管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。 思考題： 1 案例中的通用存在的困難或問題有哪些？ 2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？ 對賀彬的考績 這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個 角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)科科長賀 彬。 第二步： 20 分鐘 上司約見下屬進(jìn)行考績談話。?關(guān)鍵點(diǎn)?何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)?傳達(dá)與說明方法?有什么好處？?解決問題?方法有什么好處？ 3．下屬對上司所采用的方法有什么反應(yīng)？ 4．每個人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開門見山說明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡明？ 二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3． 3． 上司是否批評下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰說話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒有？ 7． 7． 上司有沒有表揚(yáng)下屬？ 三、觀察、評價(jià)談話結(jié)果 1． 1． 談話結(jié)束時(shí)，談話者對下屬的評價(jià)在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵？ 3． 3． 談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長角色說明 你剛才接到上司 —— 公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。 另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。這些人當(dāng)中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。 就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。 你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎 么干，甚至最具體的事務(wù)也是如此。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么 （你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)， 不知道賀彬最近給你送來了一份報(bào)告。 還沒有看到。因此，公司給人事處下達(dá)了 20xx 年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至 2． 5 萬人。會上公司總經(jīng)理 認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。高素質(zhì)的技術(shù)人 員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎 ?該走的沒有走，不該走的全走了。 對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解 釋，并制定出有效的措施。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司又 宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進(jìn)行津貼。于是，連續(xù)幾 個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。然后按照公司擬訂的條件， 展開了分售房行動。 公司的麻煩 某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。 思考題： 1 公司的麻煩來自什 么原因？ 2 為什么會有最后一句話這樣的結(jié)論？ 人事處長的新難題 老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫 忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。正好廠里要求進(jìn)一、兩個計(jì)算機(jī)方 面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯 定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、 面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天。 20xx 年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起， 組建成一所應(yīng)用型的本科院校。人是定隔也分了，可工資待 遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大 事情。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管 理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。 由于這兩位副總一位是汽車運(yùn) 輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校 外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的?成份?也就復(fù)雜起來。 N 藥業(yè)公司的絕對控股股東是 N 大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)， N 大學(xué)的人事制度及其變革直接 影響公司的人事管理。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗 位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無 競爭意識，更談不上任何激勵作用。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)?省、市高新技術(shù)企 業(yè)?之名。 基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核，依據(jù)考核 結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工 作。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。劉俊是一個聰明 能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來， 他們得到的太少了?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。 年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞 分配的原則，基本模式也 部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會。 不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。盡 管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的?？梢? 旦真正干起來，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽兂霰?，理所?dāng)然地成了市場一 人力資源管理案例 —— 南方公司 劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦 南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。 沒有變化。有時(shí)為了同一個項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。公司剛成立時(shí)，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分 配的原則，基本模式為：基本工資 +業(yè)績工資 +福利計(jì)劃。憑著劉俊的 努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣 賞他。 劉俊就是這個時(shí)候來到公司的。 正本清源，從解決好?人?的問題著手， N 藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn) 生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有 管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過?定崗定編?后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次 的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公 司領(lǐng)導(dǎo)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒， 造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。 困惑之三：薪 酬制度嚴(yán)重不合理。原 N 制藥廠、生化廠的大部分人員為 N 大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè) 編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。反思 對他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選 聘程序，管 理層的?天災(zāi)人禍?也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由 N 大學(xué)委派，三位副總則由 前三大股東各委派一人。 面對著這樣一個兩難的問題， C 處長真是一籌莫展了。原來 A 校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資 體系，而 B 校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有 很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。 隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長 C 先生 總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那 里去，還隨時(shí)會被炒，怎么就不肯來 ?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。工作難做， 上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。這時(shí)，一部分 居住于市內(nèi)的雇 員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。 工。 師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲 ? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示 此事要研究。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員 按照百分之二十的比例享受一定的津貼。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有 信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。年輕大學(xué)生申請離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個 很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。 經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工 300 人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為 5 千人的裁員目 標(biāo)指日可待。在市場經(jīng)濟(jì)的 沖擊下 A 公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生 產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工 收入明顯增加。 決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公 司，該不該讓賀彬走人。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過 6 個月。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。 想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。 2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測評項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。 你想可能是兩件事之一。在談話過程結(jié)束時(shí)，觀察者對兩人給予反饋。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出 一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。 第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的?人的問題?。要在 11 個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。? 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫