【正文】 通以及與以往作法的不同解釋清楚，接收者本已學(xué)會(huì)合理正確預(yù)見和解釋的發(fā)送者行為的任何根本變 化，冒險(xiǎn)引進(jìn)接收者對(duì)信息的曲解，而且不同的接收者會(huì)做出不同的曲解，或者發(fā)送人有意發(fā)送的信息永遠(yuǎn)不會(huì)被任何人接受，但是，從長遠(yuǎn)來看，重新學(xué)習(xí)可以使有意發(fā)送的言語性或非言語性信息與被接收或解釋的信息更趨接近。言語性和非言語性信號(hào)可以由以下幾種方式相互聯(lián)系： 矛盾。 ” 非言語性信息 “ 強(qiáng)調(diào) ” 言語性信息。 表 5— 3非言語性溝通類型 本基本類型說明、解釋和舉例 身身體動(dòng)作手指、面部表情、眼色、觸覺接和舉例 形形體特征體形、體格、姿態(tài)、身體或呼吸的氣味、身高、體重、頭發(fā)顏色和膚色 大量管理資料下載 二、地位和非言語性揭示 M 即使是低層的管理人員和很多職員也都被保護(hù)在有一道門的辦公室里，并且有秘書為他們回電話。 管理人員經(jīng)常運(yùn)用辦公室的空間來影響言語作用的特證。在另一個(gè)區(qū)域，管理人員會(huì)將椅子圍著一張咖啡桌擺放或以正確的角度擺放在一定的地方，這種安排經(jīng)常表明管理者的意愿并渴望消除上下級(jí)間的差別。 你可能會(huì)考慮表 中的描繪怎樣才能和表 中確定的你的主要的解決問題的功能聯(lián)系在一起。 生生存空間 人們使用和感知空間的方法， 包括座位的安排、談話的距離以 及人們界定出個(gè)人空間的 “ 領(lǐng)地 ” 傾向。本章只討論了組織中整個(gè)溝通系 統(tǒng)中的一部分—— 個(gè)體溝通。顯然，人們的感知以及以某種特定方式來處理問題的傾向能夠影響個(gè)體溝通。他正在為離開這個(gè)島嶼做最后的準(zhǔn)備。瑞納爾茲進(jìn)行最后的關(guān)鍵性會(huì)面了。 貝克是一個(gè)英國僑民， 歲，已經(jīng)在洲際礦業(yè)設(shè)在很多地方的公司工作了 年：遠(yuǎn)東、非洲的幾個(gè)國家、歐洲，最近兩年則在西印度群島。但是，在巴拉卡那呆了 小時(shí)后，他恨快意主要解決 典型的辦公室裝飾或者環(huán)境 典型衣著風(fēng)格 問題功能 直覺型 直覺型的人樂于宣布他們的想像， 衣著很難預(yù)測， 可能會(huì)像一個(gè) 因此他們會(huì)選擇前衛(wèi)派的家俱或 衣不在焉的大學(xué)教授， 直覺型 裝飾， 在 “ 思考 ” 型職業(yè)中的直覺型 的人可能太關(guān)注未來的目標(biāo) 人辦公室中往往集中了思考的 “ 容 以致很少考慮日常的形象， 另 器 ” ： 圓形會(huì)議桌、墻上富有靈感的 一種可能是， 富有想像力的自 畫框和不平常的刊物， 為理想的工 我觀感的宣覺型的人的衣著 作和社會(huì)服務(wù)工作以及寵物造成 可能相當(dāng)出色， 甚至?xí)挟悋? 的事故得的獎(jiǎng)狀。 衣服） 顏色協(xié)調(diào)但不是五顏六 色。他們有時(shí)喜歡嘗試好 文、文件等， 表面上臟亂， 實(shí)際上以 式樣或 ” 時(shí)裝 ” 的效果。 思考型的人想保持清潔， 但是又并不喜愛， 因 球賽的戰(zhàn)利品， 魚的標(biāo)本， 以及田 此傾向于分成： 每天或打扮， 徑比賽的畫頁， 辦公室一般是大而 而不將二者緊密聯(lián)系起來， 打 臟亂的。 在和生產(chǎn)經(jīng)理格蘭達(dá) 在瑞納爾茲決定為加勒比海鮑克思特公司工作而不在他父親占有要職的政府部門工作時(shí)，公司感到非常高興。因此，休瓊斯毫不困難地讓貝克相信瑞納爾茲的事業(yè)生涯發(fā)展的成功是最重要的。他在處理新的工作上的能力以及他始終能在部門討論中提出建設(shè)性意見都經(jīng)常給貝克留下深刻的印象。他在倫敦大學(xué)度過的 4年加強(qiáng)了這種感情，而且使他對(duì)任何向外來人員的屈從都很敏感。由于這個(gè)原因，休瓊斯的發(fā)現(xiàn)說明，瑞納爾茲放棄政治工作進(jìn)入生產(chǎn)部門當(dāng)助理工程師的任務(wù)異常輕松。他們在住處彼此招待并且經(jīng)常一起打網(wǎng)球 —— 但是卻仍然存在著無形的難以言傳的障礙。貝克也知道，在這次會(huì)見中他還要提出同樣的論題，因?yàn)楝斏?” 他在遞打火機(jī)時(shí)停了一下，然后說： “ 你知道，馬特，幾天之內(nèi)我就要去加拿大了，在我離開之前，我覺得我們最后談一次是有益的。因此他又解釋道： “ 你和我參加的公司會(huì)議都?jí)蚨嗟牧?，?yīng)該記得人事經(jīng)理反復(fù)提到告訴人們?nèi)绻诜奖愕臅r(shí)候盡可能經(jīng)常地相處的要求，而不是在每年按規(guī)定討論部門報(bào)告時(shí)自動(dòng)聚一次。因此，任何 批評(píng)都必須是有建設(shè)性的和有益的。 ” 瑞納爾茲沒說話，貝克接著說下去： “ 因此，我認(rèn)為，考慮到你的工作績效，你的優(yōu)點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了弱點(diǎn)。 ” “ 你真是太好了，約翰。我以前和你討論過這一點(diǎn)，因此我有話直說。所以這些對(duì)于你未來的利益都是很關(guān)鍵的。我還可提幾個(gè)有同樣感覺的外國職工的名字。而且，最后我樂于向你保證，約翰 —— 而且我的父親也這樣想 —— 我 非常滿意在這兒的工作而且我希望能在這兒呆很多年。 ” 但是突然貝克發(fā)現(xiàn)他不想 “ 到此為止。他說： “ 回到我剛才告訴你的發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)和克服弱點(diǎn)的話題吧。它已經(jīng)不是突然闖進(jìn)我生活的革命性的新東西了。正是基于這一原因，我認(rèn)為巴拉卡那 —— 特別是加勒比海鮑克思特公司的前景是光明的。 ” 停了一會(huì)兒，有一刻貝克充滿希望地認(rèn)為他就要實(shí)現(xiàn)他期待已久的突破了。 但是，這種感情只延續(xù)到第二天早晨。他看上去很憤怒，而且以專橫的態(tài)度告訴我說他有一份關(guān)鍵的信要口授，必須立刻發(fā)出去，不能有任何拖延。在這里，我再一次向你保證，我盡力使你的建議達(dá)到最佳效果。你用了我 —— 一個(gè)可憐的巴拉卡那人無法與外界較量的英語諺語，厚顏無恥地侮辱我（但是包括我在內(nèi)的每一個(gè)巴拉卡那人都是稱職的），你說我們的現(xiàn)代生活只有 年歷史，而你們的則可以上溯到二三百年前。 “ 我和我父親討論這件事一直到深夜，他也和我一樣感到厭惡。 請(qǐng)送至：生產(chǎn)經(jīng)理 公司主管 問題： 在和瑞納爾茲的談話中，貝克的意 圖是什么？它們實(shí)現(xiàn)了沒有？為什么？ 貝克對(duì)非言語性信號(hào)是否警覺？貝克和瑞納爾茲是怎么通過非言語性方法進(jìn)行溝通的。 顧問單獨(dú)在各個(gè)辦公室里分別詢問了總經(jīng)理、分管開發(fā)研究工作的副總經(jīng)理和研究開發(fā)部主任。此外，這樣可能使副總經(jīng)理處境窘迫，甚至被迫辭職，因?yàn)樗龑⑺殬I(yè)上的名譽(yù)押在這個(gè)計(jì)劃的成功實(shí)施上。 所有調(diào)查都表明，當(dāng)他們聚集在一起時(shí)，每個(gè)人都 盡力保持樂觀，因而都不擔(dān)心計(jì)劃的不妥之處。在會(huì)上，人們對(duì)這個(gè)還有很多疑點(diǎn)的計(jì)劃贊嘆不絕，并且一致通過再繼續(xù)執(zhí)行 1年。公司不能支付全部 職工的工資，被迫在兩年內(nèi)裁減人員，削減開支， 處處節(jié)約，一片混亂。對(duì)俄茲邁克斯公司的管理人員來說，沒有明確的答案來解決他們表面上的意見統(tǒng)一和深層次的意見下一致。 群體是 “ 在一段時(shí)間內(nèi)，能夠經(jīng)?；ハ鄿贤ǖ娜巳?，其人數(shù)相對(duì)較少，使每人能與群體內(nèi)所有其他人進(jìn)行面對(duì)面的，而不是通過他人的第二手的溝通。教育部門、政府和商業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)常宣稱他們存在的理由與提高個(gè)體福 利密切相關(guān)。 一、個(gè)體的社會(huì)性 世紀(jì)的個(gè)人主義，主張理想化了自力更生、自我決斷及自我奮斗起家。 人 們通過群體關(guān)系獲得許多技巧、價(jià)值觀和行為方式。我們所做的工作實(shí)際上有許許多多的人都付出了勞動(dòng) —— 音樂創(chuàng)作者、鋼琴伴奏者和那些伴奏鋼琴的制作者。同樣地， 年代后期越來越多的青年人擔(dān)心組織生活的成功過分要求人們的一致和順從?？ㄌ? 因此，個(gè)體可以恰當(dāng)?shù)亟鉀Q某些問題；群體則可以很好地解決另一些問題；還有一些則需個(gè)體和群體共同努力才能得到最完美的結(jié)果。一個(gè)關(guān)心能夠被群怦接受為成員或取得成員身份的人的難易程度可以按照群體對(duì)于新成員的態(tài)度是開放的還是封閉的來提出一種劃分方法。這是本章的焦點(diǎn)問題。 相互作用型群體存在于所有成員都完成了份內(nèi)任務(wù)以后群體自身的任務(wù)才能履行的情況。 在短期內(nèi)各個(gè)成員相對(duì)獨(dú)立地分別完成他們各自的任務(wù)時(shí)。 對(duì)抗型群體通常在成員間通過妥協(xié)和協(xié)商的方式相互作用解決某些矛盾的情況下存在。然而，管理人員必須了解群體的發(fā)展階段，因?yàn)槊恳浑A段都影響著群體整體作用的發(fā)揮。階段 1，方向確定，通常是以某些群體成員的問題為特征的，諸如誰負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)？如何行動(dòng)？目標(biāo)是什么？組織成員們往往希望正式或非正式的領(lǐng)導(dǎo)明確意圖和方向。群體成員不斷地斗爭和反抗，在進(jìn)入這個(gè)階段之前從不停止這種努力。于是，成員抑制個(gè)體習(xí)性。各個(gè)成員再次可能傾向于強(qiáng)烈地依靠領(lǐng)導(dǎo)。群體變化內(nèi)在的感化力，來自于那些有專業(yè)有技術(shù)的人才對(duì)即將到來的任務(wù)的要求。群體中心相互作用就是指 “ 一個(gè)人的某一活動(dòng)步驟，是在另外一個(gè)人的某一。群體的活動(dòng)是指 “ 人們所做的事情：利用工具，與別人一起，對(duì)物質(zhì)環(huán)境所做的工作。階段 6，承認(rèn)接受階段，每個(gè)群體成員都公開分享彼此的理解，形成群體的相互理解和成員們的期望。一些成員在群體中，想通過討論優(yōu)劣問題來開闊自己的視野；另外一些成員認(rèn)為考慮這些問題沒有心要。 緊接著的三個(gè)階段：迷惑，醒悟和承認(rèn)接受，主要關(guān)系到個(gè)體內(nèi)部關(guān)系的不確定性和不一致性。每個(gè)群體成員都盡力試圖去發(fā)現(xiàn)和建立各自合適的群體權(quán)力機(jī)構(gòu)。圖的縱軸顯示了群體成熟的水平，從雛形萌芽狀態(tài)（無效率無效益）開始到完全成熟狀態(tài)（有效率有效益）結(jié) 大量管理資料下載 束。 四、群體發(fā)展階段 群體發(fā)展隊(duì)干成到成熟包括六個(gè)階段：方向確定、沖突和挑戰(zhàn)、凝聚、迷惑、醒悟和承認(rèn)接受。 ” 在短期內(nèi) “ 及 ” 相對(duì) ” 表明，如果成員們之間長期地互相隔離 ，就下會(huì)存在任務(wù)群體了。如果其中任一項(xiàng)任務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)，則整個(gè)任務(wù) —— 即皮箱成品 —— 也就完成不了。 任務(wù)性的群體可以在成員完成某種任務(wù) 和目標(biāo)時(shí)，在相互依賴的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行分類。對(duì)于友誼性的群體而言，其首要目的是滿足成員們在安全、榮譽(yù)等方固的個(gè)體需求。劃分群體的方法無所謂 對(duì)錯(cuò)。 群體是存在的；對(duì)于任何 一個(gè)現(xiàn)實(shí)的人 —— 事實(shí)上，甚至任何一個(gè)孩子，必須和群體打交道，聯(lián)系在一起。 二、群體對(duì)于個(gè)體的重要性 肯定存在個(gè)體與群體之間利益的下一致。所以， ‘ 我 ’ 在這里面只是微不足道的一小部分。安德森（ n），大都會(huì)歌劇院中第一位唱主角的黑人歌唱家，言簡意賅他說明了群體和個(gè)體所具有的社會(huì)性之間關(guān)系的重要性。隨著 世紀(jì)早期美國邊疆的消失，人們開始認(rèn)識(shí)到這種社會(huì)性。而新價(jià)值觀起源于個(gè)體的思想 ” 的觀點(diǎn)盡管有用，卻會(huì)導(dǎo)致人門對(duì)組織行為的狹隘理解。不過，成員在相互影響或地位 上的區(qū)別還是存在的。 本章將討論三十問題：（ 1）個(gè)體與群體的關(guān)系；（ 2）已經(jīng)確認(rèn)會(huì)影響群體成員和群體活動(dòng)方式的某些主要因素；（ 3）群體決策過程 。 這個(gè)案例尤其具有教育意義，我們常常認(rèn)為管理領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的沖突是公司的主要問題。問題主要集中在諸如處理意見需 要一致、服從和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)決策程序等問題。實(shí)際上，主任在報(bào)告中傾向于積極的一面。如果她對(duì)這個(gè)計(jì)劃置疑，很可能會(huì)由于對(duì)上級(jí)不尊重而被解雇。 同時(shí)，這 3個(gè)人都表示他們沒有向其它兩人說過對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的保留意見。公司總經(jīng)理聘請(qǐng)了一位顧問，來查找公司特別 是研究和開發(fā)部門整體贏利少、情況不佳、生產(chǎn)力低下的原因。所有公司的區(qū)域化和巴拉卡那人的自我標(biāo)榜都是胡言亂語和華而不實(shí)的宣傳。你有什么權(quán)力 厚顏無恥地自稱優(yōu)越于我們。那時(shí)我才明白你說的過錯(cuò)是什么。信已經(jīng)發(fā)出了，復(fù)印件在你的公文盤里。他剛一坐下，秘書就愁眉不展地走進(jìn)來。在貝克決定結(jié)束會(huì)談以前是大約 5分鐘關(guān)于加勒比海和加拿大氣候的 對(duì)比以及是否西印度群島在第 5個(gè)回合有無希望打敗英國的愉快談話。從我的角度來看，我只能說我個(gè)人的努力得到這樣的賞識(shí)是令人高興的。因?yàn)槟愫湍愕淖嫦戎唤?jīng)過大約 年而不是二三百年。 ” “ 你知道，洲際礦業(yè)公司是一個(gè)典型的商業(yè)企業(yè)一個(gè)公認(rèn)的大企業(yè) —— 美國和西歐經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的產(chǎn)物。而且不得不又一次聽他溫和地否認(rèn)了他的思想中沒有種族的偏見。盡管貝克并沒有被他說服，但他認(rèn)為他不能再深究了，于是他說： “ 好吧，馬特，我的印象可能是錯(cuò)誤的，但是我想提醒你一句老話， “ 重要的不是事實(shí)，而是人們相信的東西。至于你提到的最后一點(diǎn)，即歐洲人要在將來很長時(shí)間上占據(jù)公司的領(lǐng)導(dǎo)地位，我完全接受這個(gè)觀點(diǎn)。我向你保證如果一個(gè)巴拉卡那人也和他們一樣態(tài)度專橫，我也會(huì)作出同樣的反應(yīng)。實(shí)際上，我昨天還聽到杰克遜女士抱怨說你對(duì)她很粗魯 —— 這也不是第一次了。 ” “ 這一點(diǎn)我毫不擔(dān)心。在部門會(huì)議上我也總能發(fā)現(xiàn)你的發(fā)言為大家所接受而且對(duì)工作很有幫助。這一點(diǎn)我完全贊同。她使用了她稱之為 ‘ 發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)和克服弱點(diǎn) ’ 的方法。你很快就要坐到這個(gè)位置作我現(xiàn)在正在作的工作了，但是，另一方面，我比你年長 歲，所以也許你會(huì)接受我根據(jù)長期經(jīng)驗(yàn)給你提 出的一些有益的觀點(diǎn)。我有話對(duì)你說。因?yàn)樗砻髁素惪瞬辉敢饨邮艿娜觞c(diǎn)。表面上，他們彼此都相當(dāng)配合，兩人之間不拘札節(jié)。 然而，瑞納爾茲的雄心 —— 當(dāng)然他是很有雄心的 —— 卻不在政治上。在與外來的上司相處時(shí)，他那種輕松的態(tài)度使他處于有利的地位。瑞納爾茲的性格中哪些方面有助于對(duì)他的培 養(yǎng)，哪些阻礙了他的發(fā)展。這一計(jì)劃，從二戰(zhàn)以來，在中層管理中產(chǎn)生了 名巴拉卡那人并在發(fā)生在巴拉卡那的所有國際性事務(wù)中很好地領(lǐng)導(dǎo)了加勒比海鮑克思特公司。從那以后，貝克就很清楚地知道，他最重要的任務(wù)之一就是將瑞納爾茲培養(yǎng)成他的接班人。 現(xiàn)在衣著上， 他們可能遠(yuǎn)勝過任何 人。 思考型 思考型的人能創(chuàng)造一種很雜亂的 不正式、簡單、每天都只穿功 氛圍。他 式 思考型 思考型的人喜歡讓他們的工作環(huán) 衣著保守、恰當(dāng)， 不愛出風(fēng)頭、 境保持恰當(dāng)和不紛亂。氣候不是吸引他的唯一因素。瑞納爾茲按了一下鈴，然后走進(jìn)了辦公室，但是貝克卻 遲延了一下，若有所思地望著窗外。這家靠近溫尼伯的公司是加拿大企業(yè)中發(fā)展很快的洲際礦業(yè)公司。 管理案例：地獄之路 約翰個(gè)體達(dá)到有效個(gè)體溝通的能力在決定他們自我感覺工作良好以及別人將他們告訴好職工的可能性方面扮演著重要角色。 時(shí)時(shí)間