【正文】 80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。 他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾當(dāng)然，他們 都有自己的辦法對付總經(jīng)理的壓力。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了， 他也不指望再升為中層經(jīng)理了。我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 戴維 第一貸款辦 (包括戴維中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞 當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。他很關(guān)心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù) —— ?貸款目標(biāo)?的情況。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成 6 萬美元的貸款計(jì)劃。? 雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出 4 萬美元，但由于其他貸款員 在貸出 6 萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在 戴維的名下，因此他也拿到了 150 美元的獎(jiǎng)金。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他 150 美元獎(jiǎng)金的事。? ?很好。下個(gè)月評定你 的工資，我估計(jì)不會有什么問題?？墒莵啴?dāng)斯先生對他態(tài)度非常友好。每個(gè)人出來時(shí)都從秘書那兒取一封信。他上班時(shí)，與亨持談了 他的想法。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)， 你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。? 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋 ? 2. 你怎樣評價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體 ? 3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目 標(biāo)服務(wù) ? 4．如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦 ? 團(tuán)隊(duì)在這里行不通 Levi Strauss 公司重新設(shè)計(jì)他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。原來的按部件工作體系中， 工人重復(fù)著單一、簡單的任務(wù) (像縫制拉鏈等 )，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資 。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資 由原來的 美元下降到了 美元，原因在于合作伙伴動(dòng)作慢。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。管理部 門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。? 思考問題： 1 為什么 Levi Strauss 公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果 ? 2 你認(rèn)為如何變革 Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的 ? 四個(gè)半人才 D 所是全國一流的大所。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。老一輩專家也 認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。在自己的學(xué)術(shù)方向 上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長。所里只有辦個(gè)半算人才。他知道這 5000 美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能 超過 5000 美元的預(yù)算額。梅森 15000 美元研究員 6 喬治 研究成果突出，但未婚單身， 有點(diǎn)盛氣凌人，對對錢不是 處理提要求、提建那么急需。史密斯 120xx 美元副研究 員 15 7 16000 美元高級研 究員 拉爾夫米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德 克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。在過去 的 12 個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技 術(shù)。任職五年。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。小孩上 很好的改進(jìn)方法。最近兩個(gè)小孩 沒有突出成果。要照 顧生病的 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出 現(xiàn)差錯(cuò)，一年來因 此受到警告。表現(xiàn)良好。一號為第一有可能被裁員的，二號 為第二有可能被裁員的，以此類推。這 14 年，王國端一直擔(dān)任副手。拿到 1999 年年末的財(cái) 務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。在 1999 年 10 月，他在去參加上海《財(cái)富論壇》 時(shí)，就有目的地去向國際名家請教：?要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是 走多元化道路？?從他在會議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加?人才吸納和留用?的專 題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn) 有人才不行，要走國際化道路。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。 20xx 年 3 月，也是個(gè)不尋常的 3 月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。 不到三個(gè)月，新科龍來了 20xx 年 6 月（離王國端宣布自己計(jì)劃只有 3 個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化 （?不熟不做?的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。投資人認(rèn)為，這不是有信 服力的解釋。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背 景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 20xx 年 6 月 29 日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 20xx 年 1 月 10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ CI）推薦會，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將 沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。 此時(shí)，王國端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生 了 什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場不同尋常的突變。 跑過多個(gè)國家，詢問過 10 多家基金會的 TCL 電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說：?中國的企業(yè)，‘故 事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價(jià)！? 1997 年的 科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為 后來者帶來了許多無形的障礙。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于 GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃 ） —— 為了提高產(chǎn)品 質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到 6 個(gè)工廠。在 GMAD 改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有 100 個(gè)，自改革后，增 至 5000 個(gè)， 其中 1000 個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司 沒有對他們進(jìn)行必要的 企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配 線上掙得的優(yōu)厚工資。有一個(gè)工人說：?公司 必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對所干的活感興趣。 此后，公司管理部門考慮對 GMAD 的改革中某些不合理的 地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到 了緩和。他們對全廠工人進(jìn)行了問 卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論： ( 省略…… ) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和 必要的交往。 第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理 到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。此外， 管理部門還發(fā)展了一種 作業(yè)輪換計(jì)劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。 洛茲敦廠經(jīng)過一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在 1975 年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效率最高的 裝配廠之一這種受鼓舞的跡象?，F(xiàn) 在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么 理由不 能通過直接交往加強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系。 他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦 法。建議的計(jì)劃有以下特點(diǎn)： 第一， 建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在 一起。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法 使職能部門的服務(wù) 及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還可以起?中間作用?。 第一步： 5 分鐘 教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。這個(gè)過程觀察者保持沉默，依據(jù)?觀察者角色說明?為指導(dǎo)，用筆記錄 談話過程和內(nèi)容。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長 任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。 你在那份報(bào)告中提出要招聘一些確實(shí)優(yōu)秀的生產(chǎn) 主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。這些 家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點(diǎn)。 張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關(guān)系感到滿意。從許多方面來說，你承認(rèn)賀彬是一位理 想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動(dòng)，為人誠懇。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽 視的問題，那就是生產(chǎn)科 一些管理干部拒絕為賀彬工作。 公司一個(gè)副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。如果他提到，你就說 正在此時(shí)，賀彬如約來到了你的辦公室。） 人事處長的困惑 A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn) 120 萬噸鋼材，擁有 3 萬名職工的老國營大型企業(yè)。面對 5 千人的減員計(jì)劃，公 司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有 300 人，其中有 150 人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有 5 至 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大 多是通過買斷工齡或提前退休離去。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職 報(bào)告，你說我批還是不批。 思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。公司的激勵(lì)津貼制度 變成了人人有分的大鍋飯制度，錢 花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任感。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程 此事才平，又起一事?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的 人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板?？擅肯氲?，一個(gè)學(xué)生回去后就說不來了，另 一個(gè)索性從此杳無音信。 在一年多的融合過程中， 學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部 專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。 按理說，找個(gè)條文一靠， 不就得了，可事件卻不那么簡單。如果要按 B 校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以 后的工作還怎么做?。磕俏徽f了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同 工不同酬的待遇，這 活誰愿干呢？能干得好嗎？ C 處長把他的困境反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方 案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。由于他們被委以重 任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。 N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工 作相同而身份、待遇各異的情況。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益 尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足 20xx 元，可以推算出員工 (除銷售人 員外 )的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會較低水準(zhǔn)。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從 9 8 年以來，先后經(jīng)歷過兩次 所謂的?定崗定編?，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃，?定崗定編?成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整 個(gè)人勢力范圍和?整編嫡系部隊(duì)?的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不 得不承認(rèn)?定崗定編?是失敗的。一個(gè)國營企業(yè)， 應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體 系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資 源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工 資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東 西，有利于自身的發(fā)展。這和 南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。但這種制度也存在問題：銷 售 人員之間為各自的利益，往往相互競爭。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績， 他們應(yīng)該得到更多。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提 高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神 ，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績的提高。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。自己總是覺得手下人能力太 差，