人力資源跨文化管理案例-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 己與全球其他專業(yè)人才的差距。那些在完全陌生的環(huán)境與新工作中能夠生產(chǎn)下來(lái)，并做出業(yè)績(jī)的人，才是真正有國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)才能的 “ 國(guó)際藍(lán) ” 。起初的 6 個(gè)月，他什么產(chǎn)品都賣不出去，讓他感到痛苦與彷徨。 可想而知，作為全球最大的國(guó)際化跨國(guó)公司之一， IBM 以跨越國(guó)界的工作鍛煉來(lái)培養(yǎng)高階主管的全球化觀念與跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)是多么重要，這是在培養(yǎng)與增強(qiáng) IBM 的全球競(jìng)爭(zhēng)力。 一、文化的概念 （一）文化的定義 關(guān)于文化的定義，至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。 打一個(gè)不完全恰當(dāng)?shù)谋扔?，文化就像是我們戴的一?眼鏡 ，我們透過(guò)它來(lái) 觀看及詮釋、了解周圍的世界。 （二）文化的構(gòu)成 美國(guó)著名組織行為學(xué)家薛恩在其名著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》中，將文化分解為三個(gè)由表象至基礎(chǔ)的層面。 2 中層：包括群體或組織共同信奉與提倡的精神、原則等，是對(duì)表層所含內(nèi)容的解釋與說(shuō)明。一座浮在海洋上的冰山，一般只露出 10％的體積，其余 90％都隱藏在海面之下，隨時(shí)可能對(duì)船只構(gòu)成威脅。在我們與文化背景不同的人相處時(shí)，引發(fā)問(wèn)題的誘因也多為文化中被深藏的一面，如藏于文化表面下的價(jià)值觀、信仰、思考及溝通模式等。正因?yàn)椴煌幕g存在差異，才有跨文化管理的必要性。 廈門大學(xué)人力資源研究所所長(zhǎng)廖泉文教授認(rèn)為，這一層次的跨文化差異還應(yīng)包括雙方母地區(qū)、母城市的文化背景差異。這一點(diǎn)在通過(guò)兼并收購(gòu)而重組的企業(yè)中特別明顯。正因?yàn)楹柍晒Φ貙?shí)施了跨文化管理，才成功地救活了一個(gè)企業(yè)。 由于跨文化管理的多層次性和復(fù)雜性，目前許多相關(guān)的研究都側(cè)重于不同國(guó)家層次上的跨文化人力資源管理，其文化單元主要指民族文化，即使在企業(yè)文化中，也主要指企業(yè)中不同國(guó)別員工表現(xiàn)出來(lái)的民族文化特點(diǎn)。 在跨文化人力資源管理中，由于企業(yè)或公司是由兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)合伙在東道國(guó)組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國(guó)體的跨文化經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以文化因素對(duì)人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過(guò)程的?？缥幕髽I(yè)如果想當(dāng)然地把帶有母國(guó)文化式的管理方式直接運(yùn)用于合資企業(yè)中去，或者合資企業(yè)簡(jiǎn)單地照搬東道國(guó)的管理模式，采取迎合東道國(guó)文化的管理方式，其跨文化人力資源管理是低效且容易失敗的。跨國(guó)企業(yè)真正需要的是借助于對(duì)跨文化差異的溝通及對(duì)跨文化管理的積極參與、實(shí)踐、達(dá)到跨文化的真正融合，形成跨文化和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，在互相決定的各種需求之間獲得動(dòng)態(tài)
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