【正文】 一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱(chēng)、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開(kāi)始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒(méi)來(lái)上課，也會(huì)收取費(fèi)用。在課程開(kāi)始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。最后，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障?！　∥鞅焙娇展臼敲绹?guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó)——日本等東方航線(xiàn)。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：（l）四大債權(quán)人（原收購(gòu)公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行），貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款?！　∪欢?，重組協(xié)議并沒(méi)有使公司擺脫困境。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股計(jì)劃。具體做法是：；年薪2萬(wàn)—％工資；年薪3萬(wàn)—％工資；年薪5萬(wàn)—8萬(wàn)美元者降低15％工資；年薪8萬(wàn)美元以上者降20％工資。雇員持股占30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國(guó)的兩個(gè)公司分別持股14％、％和7％，％；％。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。在每次召開(kāi)股東大會(huì)前，托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問(wèn)題發(fā)到職工手中，職工填好意見(jiàn)后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見(jiàn)行使投票權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。　　在企業(yè)的危機(jī)期或有問(wèn)題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠(chǎng)、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一?！　〗?jīng)過(guò)3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了?！　∷麄兺ㄟ^(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！　　爱?dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問(wèn)題得到了很好的解決。每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購(gòu)房基金。四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷(xiāo)售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“’96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開(kāi)創(chuàng)祖國(guó)美好的未來(lái)。　　前任美籍總裁羅健瑞說(shuō)：“我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。　　美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類(lèi)的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿(mǎn)足汽車(chē)和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)?！　?973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。　　我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。大約90人以下的工廠(chǎng)經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。可以設(shè)想，在一個(gè)制造部門(mén)，還有誰(shuí)能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有。……這就是說(shuō)，我還是得聽(tīng)你們的！”　　達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力?！痹u(píng)點(diǎn)：　　縱觀(guān)現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無(wú)一不與人的水準(zhǔn)與素質(zhì)相關(guān)，“巨人倒下”、“IBM復(fù)興”無(wú)不展示了人才對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。　　豐田汽車(chē)工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實(shí)的“世界第二位”的大汽車(chē)公司?！　《∏∈沁@種全身心的投入，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂(lè)的機(jī)器，是沒(méi)有生命活力的生產(chǎn)線(xiàn)?！　≡跓o(wú)論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來(lái)的豐田“全天候型”體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（6個(gè)）、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)（2個(gè)）、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。除活躍在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有1000名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂(lè)團(tuán)、日本式古箏、吟詩(shī)和占卜學(xué)等文化教育部等約有1800名會(huì)員?！　?jù)豐田方面說(shuō)，皮膚之所以沒(méi)曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的?！　∮捎谶@種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒(méi)有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽?！　≡谶\(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈?！　∵@樣，豐田職工中參加五六個(gè)社團(tuán)或俱樂(lè)部的人并不稀罕，即便是對(duì)“集體行動(dòng)感到頭疼”的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車(chē)間娛樂(lè)會(huì)?！　∝S田對(duì)社團(tuán)活動(dòng)所寄予的另一個(gè)莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力?！　×硗?，整個(gè)豐田公司的活動(dòng)也很多，綜合運(yùn)動(dòng)大會(huì)、長(zhǎng)距離接力賽、游泳大會(huì)、夏令營(yíng)、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項(xiàng)活動(dòng)。評(píng)點(diǎn)：　　豐田公司的這些舉措目標(biāo)只有一個(gè)，營(yíng)造和睦、協(xié)作而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)精神。這是一種隱性的潛移默化?！　∽溆诩~約市中心的大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。大通曼哈頓老總裁曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。　　認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無(wú)正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來(lái)推動(dòng)全體員工參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑是屬于前者。　　大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開(kāi)銀行后繼續(xù)成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類(lèi)似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。去年，他們把在國(guó)外招來(lái)的新雇員調(diào)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國(guó)家工作。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿(mǎn)6年者就可前往國(guó)外分支機(jī)構(gòu)考察?！　°y行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過(guò)數(shù)百年已逐漸從英國(guó)、美國(guó)、日本，普及到全世界。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國(guó)內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語(yǔ)交談，那么所學(xué)的就不會(huì)忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會(huì)日語(yǔ)，回國(guó)后找不到交談對(duì)象，一番心血便白費(fèi)了?！　⊥ǔＪ箤W(xué)員培訓(xùn)處的專(zhuān)家們最頭痛的事情，莫過(guò)于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是很簡(jiǎn)單的。翻開(kāi)世界歷史便可知道，一項(xiàng)工作如果對(duì)社會(huì)大眾沒(méi)有什么幫助，往往很難獲得成功。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會(huì)吝嗇對(duì)員工的鼓勵(lì)?！　≡诖笸D一系列的計(jì)劃中，其實(shí)主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)日新月異地飛速發(fā)展，一個(gè)企業(yè)要使自己的員工不斷地適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展要求，必須十分重視對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開(kāi)發(fā)，這是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的一項(xiàng)根本性的戰(zhàn)略任務(wù)?！豆芾戆咐┦吭u(píng)點(diǎn)》　麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長(zhǎng)在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人組成的。正因?yàn)榇耍湲?dāng)勞不同于其他公司。這些后備人才將有50％的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路?！　“侔诧嬍硺I(yè)是艱苦的，在最初的6個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)?！　《?，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。實(shí)際上，公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板……”　　這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？　　原來(lái)，法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過(guò)階段考試。在這些一線(xiàn)工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法?！　≡谶M(jìn)入麥當(dāng)勞8－14個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。有些人在首次炸土豆條之后不到18個(gè)月就將達(dá)到最后階段。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。　　3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn)，對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余?！　‘?dāng)然，成績(jī)優(yōu)異的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開(kāi)始每年領(lǐng)取11萬(wàn)至13萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專(zhuān)用車(chē)。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。評(píng)點(diǎn)：　　研究表明：成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿(mǎn)足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。　　綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功?！豆芾戆咐┦吭u(píng)點(diǎn)》　通用電氣的“情感管理”實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理?！　」镜淖罡呤啄X與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！　∈虑殡m小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀(guān)念”，反映了員工與公司之間的充分信任?，F(xiàn)實(shí)生活中，國(guó)與國(guó)、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無(wú)道理。　　1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士?！　」：髞?lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅?！　《郧巴ㄓ霉疽财毡椴捎霉?jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病，雖長(zhǎng)期執(zhí)行，但見(jiàn)效甚微?！　」驹谕菩写朔ê螅构揪癫≈委熧M(fèi)用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿(mǎn)?！　?zhuān)家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒(méi)的意見(jiàn)和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利?！　「鞑块T(mén)、車(chē)間的主管得依據(jù)其意見(jiàn)，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠(chǎng)上下皆大歡喜。　　通用電氣公司的高層就是認(rèn)真地貫徹了這一原則。　　難以想像，一個(gè)人在冷冰冰、毫無(wú)生氣的工作環(huán)境中會(huì)有積極的工作樂(lè)趣“洛佩斯”之爭(zhēng)洛佩斯。每一個(gè)涉及此案的人都付出了巨大代價(jià)?！　≡诼迮逅箵?dān)任此職前，社會(huì)上幾乎沒(méi)有什么人聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)西班牙出生的人。他喜歡夸張：“我愿意為史密斯砍掉我的右臂”。洛佩斯對(duì)通用汽車(chē)公司北美和歐洲業(yè)務(wù)的了解、他的個(gè)性以及他同史密斯的密切關(guān)系，使他的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他負(fù)責(zé)的采購(gòu)范圍。皮希生于奧地利，是賽車(chē)大王費(fèi)迪南德　　拉攏洛佩斯的任務(wù)交給了董事廷斯他建議洛佩斯會(huì)見(jiàn)皮希，洛佩斯起初沒(méi)有同意，但是在史密斯被任命為公司總裁后兩周，洛佩斯給大眾汽車(chē)公司打電話(huà)，確定1992年11月29日在德國(guó)法蘭克福機(jī)場(chǎng)附近的一家旅館共進(jìn)午餐。當(dāng)然，他們一起吃了頓午飯。　　通用汽車(chē)公司在法庭上還說(shuō)，在午飯中間，洛佩斯問(wèn)大眾汽車(chē)公司，他跳槽時(shí)是否可以帶上幾個(gè)人?！薄　倪@次午餐開(kāi)始，大眾汽車(chē)公司做了5個(gè)月的爭(zhēng)取拉攏工作，通用汽車(chē)公司指控它由此開(kāi)始了大量收集資料的活動(dòng)。這幫人中包括洛佩斯的女婿威廉　　德國(guó)公訴人說(shuō)，活佩斯及其“武士”收集了2萬(wàn)份材料，共數(shù)百萬(wàn)頁(yè)，裝了十幾箱，還有的輸入到電腦軟盤(pán)中。他把兩份都拿走了，一份放在辦公桌里，另一份放在公文包里。　　未來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃。　　在底特律，洛佩斯向采購(gòu)經(jīng)理沃倫　　據(jù)說(shuō)洛佩斯在宣布離開(kāi)通用汽車(chē)公司前對(duì)資料的要求更多。3月5日，大眾汽車(chē)公司的董事長(zhǎng)克勞斯它還提出給洛佩斯的7名“武士”可觀(guān)的年薪，其中幾名那個(gè)星期就不再到通用汽車(chē)公司上班了?！　〈蟊娖?chē)公司的皮希馬上從沃爾夫斯堡給洛佩斯打電話(huà)。此事過(guò)去快4年了，史密斯仍然耿耿于懷?！　⊥ㄓ闷?chē)公司給大眾汽車(chē)公司去信，要求歸還洛佩斯可能帶去的任何資料。圍繞著洛佩斯事件，兩家汽車(chē)公司打了11場(chǎng)官司，現(xiàn)在還有3場(chǎng)沒(méi)有了解